Файл: Понятие организационной культуры.pdf

Рисунок 6 -Уровни изучения организационной культуры компании^[5]

Методами изучения  организационной культуры компании (стратегии изучения) являются:

- холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

- метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

- количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

Обобщая приведенные определения и проанализировав основные составляющие организационной культуры в заключении первой главы работы можно сказать, что организационная культура – это социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационная культура как средство эффективного функционирования организации

Одной из актуальных проблем современной организации является проблема ее эффективно­сти, т.е. степени, в которой организация дости­гает своих целей и которая, как из­вестно, может трактоваться различным образом.

Так, в рамках ресурсного подхода организаци­онная эффективность определяется по тому, насколько успешно организация приобретает и использует ресурсы, необходимые для собст­венного функционирования. С точки зрения процессного подхода, результативность компа­нии измеряется «внутренними» показателями, такими как отсутствие конфликтов, удовлетво­ренность персонала, его приверженность собст­венной организации, степень доверия между работниками и менеджментом и др., а с точки зрения целевого, - желаемыми результатами деятельности: прибыльностью, ростом доли рынка, отдачей прибыли на инвестированный капитал и т.д.

Вместе с тем, данные многочисленных ис­следований (В. Сате, Д. Денисон, В. Нил, Т. Питерс, Р. Уотерман, Т. Парсонс, К. Камерон, Р. Куинн и др.) свидетельствуют о том, что ре­зультаты деятельности предприятия в значи­тельной степени зависят от его культуры - «на­бора базовых допущений, ценностей, предпоч­тений и норм, которые определяют трудовое поведение персонала, обеспечивают конструк­тивное взаимодействие в коллективе и способ­ствуют успешному функционированию органи­зации во внешнем контуре. Так, со­гласно взглядам В. Сате, именно организацион­ная культура влияет на характер принимаемых решений, выбор механизма контроля, степень кооперации между людьми и структурными подразделениями, содержание коммуникаций, тесноту эмоциональной связи работников с ор­ганизацией и т.д.

С точки зрения Д. Денисона и В. Нила, про­слеживается связь оргкультуры с такими важ­ными характеристиками деятельности предпри­ятия как прибыльность, удельный вес компании в обороте рынка, качество продукта или услуги, рост продаж, инновации, удовлетворенность работников и т.д.

По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, среда в целом и отдельные области деятельности в ча­стности претерпевают естественную эволюцию, при которой нестабильность условий хозяйство­вания усиливается, и поэтому на каждом ее этапе в стратегии предприятия должен присутствовать следующий адекватный уровню внешней неста­бильности набор факторов успеха:

1. Вера руководства фирмы в свои действия;
2. Поощрение руководством проявления со­трудниками самостоятельности в принятии ре­шений;
3. Отношение к людям как главному факто­ру повышения производительности и эффек­тивности;
4. Ориентация на активные действия;
5. Близость к потребителю, автономность и предприимчивость;
6. Простота структуры и немногочислен­ность штата управления;
7. Оптимальное сочетание дисциплины и свободы действий;
8. Соблюдение требования не выполнять ра­боту, с которой не знаком и т.д.

Анализ перечисленных характеристик дает основания считать их отражением личных представлений менеджмента относительно ис­тины, времени, пространства, природы челове­ка, а также роли последнего в деятельности ор­ганизации - категорий, вокруг которых форми­руются базовые допущения, ценности и нормы, составляющие суть феномена организационной культуры.

Согласно положениям Т. Парсонса, чтобы существовать и развиваться, любая социальная система должна уметь приспосабливаться к ус­ловиям внешней среды, реализовывать постав­ленные цели, объединять свои части в единое целое и добиваться признания со стороны дру­гих систем, а наиболее важными средствами решения указанных задач способны выступать ценности и верования культуры. То же самое касается и организационной системы: если цен­ности организации помогают последней интег­рироваться, адаптироваться, взаимодействовать с партнерами в рамках закона и достигать же­лаемых результатов, значит, они влияют на нее в направлении успеха.

В соответствии с результатами исследований Р. Куинна, Дж. Рорбаха и К. Камерона, компа­нии отличаются друг от друга типом организа­ционной структуры (гибкая или стабильная) и основным направлением, фокусом деятельности организации (либо внутренние процессы, либо внешние вызовы), которые, в свою очередь, яв­ляются главными критериями организационной эффективности при условии, если они отвечают требованиям окружающей среды.

По мнению авторов, преобладание в организационных про­цессах того или иного вида ориентации (на внутренний фокус и гибкость структуры; на внешний фокус и гибкость структуры; на внеш­ний фокус и структурный контроль; на внут­ренний фокус и структурный контроль) опреде­ляет тип организационной культуры (клановый, адхократический, рыночный и иерархический), а правильное соотношение доминирующих культурных ценностей, используемой стратегии и организационной структуры и особенностей окружающей среды способствует максимальной эффективности предприятия.

Однако, несмотря на то, что вышеизложен­ные концепции сформировались на основании анализа результатов исследования зарубежных компаний и фирм, с определенной долей веро­ятности можно полагать, что выявленная спе­циалистами связь между культурой и эффек­тивностью организации является характерной и для отечественных организаций в сфере торгов­ли, финансов, производства или услуг.

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. ^[6]

Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть правильное, должное поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры, рис. 7.

Рисунок 7 - Основные этапы работы по формированию оргкультуры^[7]

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура.

б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития.

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

- интервью;

- косвенные методы;

- анкетирование;

- изучение устного фольклора;

- изучение документов;

- изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

2.2 Особенности формирования организационной культуры в целях повышения эффективности функционирования организации

Развитие и формирование целенаправленной корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые и межличностные взаимоотношения.

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными и лояльными.

4. Растет экономическая эффективность предприятия.

Отсутствие внимания к организационным и личностным ценностям закономерно приводит к негативным последствиям и, прежде всего, это – отсутствие желания работать в данной компании. Понимая это, руководство компании сегодня стремится к созданию сильной организационной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.