Файл: Стратегическое и тактическое планирование.pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

финансовое планирование прогнозный баланс

Актуальность курсовой работы. За последние несколько десятилетий в мире произошли такие изменения, которые оказали огромнейшее влияние на условия управления бизнесом. В существенной степени увеличился уровень конкуренции как внутри страны, так и на мировых рынках, появились новые факторы предпринимательского риска, возросла степень неопределенности внешних условий функционирования бизнеса, возросли требования к качеству управления, в большей степени, в сфере управления финансами.

Все это и обозначило значительную актуальность вопроса о планировании деятельности предприятия в целом и, в особенности в области финансовых отношений. Само же представление о планировании при этом качественно меняется. Планирование приобретает новейшие функции, новое содержание, изменилась его роль в системе управления бизнесом.

Целью курсовой работы является исследование особенностей финансового планирования на предприятии.

Для ее достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи, такие как:

- провести обзор методов стратегического менеджмента на современном предприятии;

- рассмотреть сущность, роль и место стратегического планирования в системе стратегического менеджмента;

- изучить методические подходы к исследованию системы стратегического планирования на предприятиях;

- дать краткую характеристику ООО «Сказка»;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- рассмотреть систему стратегического планирования в ООО «Сказка»

- предложить мероприятия по устранению недостатков стратегического планирования ООО «Сказка»;

- провести мероприятия по устранению недостатков стратегического планирования организации.

Объект исследования – ООО «Сказка».

Предмет исследования система стратегического и тактического планирования в ООО «Сказка».

Методы исследования: анализ литературы, методы структурного анализа, наблюдение, сравнение; сопоставление; сравнительный анализ, классификация.

Степень разработанности темы: Методологическим вопросам организации стратегического планирования, проблемам стратегического маркетинга и маркетингового консультирования посвящено множество публикаций. Среди зарубежных можно выделить работы Акоф-фа Р., АнсоффаИ. Виссема X., Дойля П., Ламбена Ж.-Ж., Котлера Ф;, Коха Р., Минцбер-га Г., О'Шонесси Дж. Портера М. и др.

В отечественной литературе достаточно полно рассматриваются различные аспекты процесса стратегического планирования. Можно выделить, работы Азоева Г.Л., Багиева Г.Л., Голубкова Е.П., Гуркова И.Б:, Ефремова B:G., Марковой В.Д, Матанцева А.Н., Моисеевой Н.К., Попова Е.В. СульновараЛ.Б., Челенкова А.П. и др.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации и результаты исследования могут быть использованы для улучшения функционирования ООО «Сказка».

Информационную и методологическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента.

Во введении обозначена актуальность, степень изученности исследуемой проблемы, отмечены цель и ее задачи.

В первой главе рассматривается: Методы стратегического менеджмента, сущность стратегического планирования, его роль и место в системе стратегического менеджмента, методические подходы к исследованию стратегического планирования на предприятии.

Во второй главе дана общая характеристика организации, проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, рассмотрена система стратегического планирования в ООО «Сказка», предложены мероприятия по устранению недостатков стратегического планирования.

В заключении представлены выводы по проделанной работе.

В списке использованных источников и литературы представлен перечень нормативно-правовых актов и специальной литературы, использованных в работе.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит и введения, двух глав, восьми параграфов и списка использованных источников и литературы.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Обзор методов стратегического менеджмента на современном предприятии

Построение системы планирования на предприятии, отвечающей современным требованиям - достаточно сложный процесс. Для этого необходимы соответствующие ресурсы, а работники предприятия должны обладать определенными навыками и уменьем, так как требуется решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования^[1]. Современное управление предприятием требует использования адекватных стратегических методов и моделей. Для реалистичного планирования необходимо понимать суть процессов, протекающих в экономике в целом, и ситуацию, складывающуюся на самом предприятии.

Методология стратегического менеджмента является совокупностью принципов, специфических методов принятия и способов реализации стратегических управленческих решений в целях достижения компанией максимальной эффективности^[2]. Методология стратегического менеджмента как частная методология, обслуживает конкретные типы деятельности применительно к конкретному типу объектов.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата^[3]. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение^[4].

Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды. В стратегическом управлении деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

Различают следующие методы стратегического менеджмента (рисунок 1)^[5].

1. Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ.

Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов товаров.

Рисунок 1. Методы стратегического менеджмента

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

1. Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу

«рост - доля рынка».

1. В стратегической модели Мак-Кинси, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ.

Модель Мак-Кинси - наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа^[6], он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов. Описанные модели различаются с точки зрения используемых предложений и выдаваемых рекомендаций.

1. Метод SWOT - анализа.

Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод SWOT - анализа. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)^[7]. Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные
• благоприятные обстоятельства. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений
  • какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
  • какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты^[8].

На основании SWOT - анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы^[9].

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит, прежде всего, от степени регулярности и системности в его проведении.

1. PEST-анализ. PEST-анализ представляет собой аббревиатуру, состоящую из названий следующих факторов: политические (Р – political), экономические (Е – economic), социальные (S – social), технологические (Т – technological). PEST-анализ – это инструмент, который позволяет оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором функционирует компания.

Основные этапы по использованию PEST-анализа:

1. Выявление факторов, оказывающих влияние на жизнедеятельность компании.
2. Поиск и обработка статистической информации по тенденции и характеру развития каждого выше определенного фактора.
3. Анализ вероятности трансформации каждого фактора и ее оценка.
4. Расчет реальной степени влияния каждого фактора.
5. Составление итоговой таблицы PEST-анализа.
6. Разработка мероприятий, снижающих негативное влияние наиболее вероятных факторов^[10].

Рисунок 2. Составляющие PEST-анализа^[11]

1. KPI. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – система показателей деятельности, которая помогают организации в достижении главных стратегических и тактических целей. Мировая практика неоднократно убеждает, что внедрение системы KPI повышает прибыльность организаций от 10 до 30%, благодаря ориентации персонала на результат, и, как следствие, повышает его мотивированность и заинтересовать в собственном труде. В таких странах, как Япония, США, Гонконг, Корея, Англия, Германия, и др., концепция KPI и всеобъемлющего управления качеством вынесены на уровень общегосударственной идеи.
2. BSC. Уникальный подход к стратегическому менеджменту, впоследствии названный как система сбалансированных показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) – технология управления компанией, основанная на измерениях и позволяющая претворять в жизнь стратегические цели организации^[12].
3. Анализ 5 сил Портера. Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году^[13]. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность. Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию^[14].