Файл: Стандарты управления проектами (Разработка и внедрение проекта системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 54
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретико-методологические основы проектного менеджмента
1.2. Системно-рефлексивное управление проектами стратегического развития предприятий
1.3. Построение корпоративной системы управления проектами в условиях менеджмента качества
2.1. Краткая характеристика предприятия и его организационная структура
2.2. Особенности управления проектами компании
2.3. Разработка структурно-логической концепции проекта внедрения системы контроллинга
1
2
3
3
4
9,10
5,6
6
7
9
Рисунок 7 - Схема бизнес-процесса компании
2.2. Особенности управления проектами компании
С учетом рассмотренного в 1 Главе теоретического материала и в целях разработки корпоративного стандарта управления проектами в компании, нами проведена оценка влияния основных внешних и внутренних факторов (рисунок 8).
Рисунок 8 - Оценка влияния основных внешних и внутренних факторов
__________ - идеальный вариант; ---------- -влияние участников проекта; __________- нормальное развитие работы по проекту; --------- - уровень затрат на внесение изменений
Анализируя данные рисунка 8, можно утверждать, что существует значительная часть неопределенности, которая влияет на ход управленческих процессов в компании. С целью оценки неопределенности состояния проекта на этапах жизненного цикла, нами предлагается воспользоваться формулой К. Шеннона [1, С. 347]:
H = ∑Pi log2 1/Pi = -∑Pi log2 Pi, |
(1) |
где Н – значение энтропии,
Рі – вероятность наступления определенного события.
Согласно формуле (1) нами проведен анализ вероятности наступления благоприятного, неблагоприятного и наиболее вероятного события внедрения и реализации проекта на каждом из этапов жизненного цикла, учитывая влияние каждого из основных факторов (таблица 8).
Таблица 8
Расчет энтропии на этапах жизненного цикла проекта
Этап |
Вероятность благоприятного развития событий |
Вероятность неблагоприятного развития событий |
Вероятность наиболее вероятного развития событий |
Значение энтропии |
Разработка концепции проекта |
0,7000 |
0,1500 |
0,1500 |
1,1810 |
Разработка проекта |
0,5000 |
0,2500 |
0,3500 |
1,5300 |
Реализация проектного решения |
0,7000 |
0,1000 |
0,2000 |
1,1570 |
Внедрение проекта |
0,3000 |
0,1000 |
0,6000 |
1,2950 |
Сопровождение проекта |
0,9000 |
0,0500 |
0,0500 |
0,5690 |
Окончание проекта |
0,9000 |
0,0500 |
0,0500 |
0,5690 |
Результаты представим графически (рисунок 9).
Таким образом, больше всего внимания при управлении должно быть уделено на этапах «разработки проекта» и «внедрения проекта», поскольку они могут в будущем дать наибольший прирост потенциала над энтропией за счет снижения непредсказуемости системы в совокупности с ростом организационного фактора.
2 |
|||||||
1,8 |
|||||||
1,6 |
|||||||
1,4 |
|||||||
1,2 |
|||||||
1 |
|||||||
0,8 |
|||||||
0,6 |
|||||||
0,4 |
|||||||
0,2 |
|||||||
0 |
|||||||
Разработка концепции проекта |
Разработка проекта |
Реализация проектного решения |
Внедрение проекта |
Сопровождение проекта |
Окончание проекта |
||
Рисунок 9 - Значение энтропии на этапах жизненного цикла проекта
Источник: разработано автором
2.3. Разработка структурно-логической концепции проекта внедрения системы контроллинга
«Узкие места»:
- недостаточная гибкость в управлении;
- отсутствие четкой программы по выходу из кризиса;
- слабый уровень маркетинговых исследований;
- зависимость от постоянных потребителей;
- слабая информатизация и автоматизация;
- реализация специфической продукции, узкая номенклатура;
- сокращение притока молодых квалифицированных кадров;
- отсутствие ясных стратегических направлений;
- невысокая заработная плата сотрудников.
О том, что в компании отсутствует контроллинг как процесс, свидетельствуют следующие факторы:
- менеджмент компании сфокусирован на решении оперативных задач и достижении краткосрочных целей. Для успеха бизнеса менеджмент компании должен одновременно решать две задачи: повышение текущей (оперативной) эффективности бизнеса, то есть успешности компании в настоящее время, а также развитии и создании долгосрочных конкурентных преимуществ, то есть успехе компании в будущем. При отсутствии контроллинга, менеджмент и все сотрудники концентрируются исключительно на первой задаче, а в будущем компания может оказаться к этому совершенно не готова;
- в компании нет четкого понимания того, какие конкурентные преимущества обеспечивают бизнесу стабильность, процветание и развитие. При благоприятных условиях рынка понятие конкурентных преимуществ может быть и не столь важным, но учитывая, что в последние годы экономика находится в нестабильной ситуации, влияние конкурентных преимуществ является критически важным для компании;
- отсутствуют инструменты разработки и мониторинга достижения стратегических целей бизнеса. Кроме того, в компании отсутствует фокусировка всех ресурсов на достижении долгосрочных целей. Контроллинг в сфере стратегического управления компанией должно выполнять функции по развитию компании и создавать основу для будущего успеха.
При этом необходимо заметить, что четких рекомендаций в документарном виде по стратегическому планированию в компании нет. Однако ее руководство стремится к достижению таких целей, как: совершенствование процессов управления качеством; изучение потребительских предпочтений; применение высокотехнологичного оборудования и процессов; повышение квалификации персонала; сохранение благоприятных финансовых показателей, что в совокупности говорит о необходимости совершенствования системы стратегического управления компанией.
Факторы, оказывающие влияние на принятие решения руководства по внедрению системы контроллинга:
• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;
• повышение гибкости компании;
• необходимость непрерывности отслеживания изменений внешней и внутренней сред;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и избежания кризисных ситуаций;
• увеличение сложности продукции и технологического процесса;
• информационный бум, требующий построения специальной системы информационного обеспечения управления.
2.4. Центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта
1. Центр прямого маркетинга. Поступление заявки от заказчика по телефону или через Internet в отдел прямого маркетинга. Или сотрудники данного отдела проводят поиск потенциальных клиентов путем звонков, отслеживания на сайте компании, рассылки рекламных объявлений, участие в выставках и других РR-акциях. Данные о проведенной работе фиксируются на бумаге. Если клиент заинтересовался продукцией, то в отделе прямого маркетинга составляется подробное досье на клиента (название, телефон, график контактов, потребности клиента и т.д.)
2. Центр продаж. Передача досье в отдел продаж. Обработка полученной информации отделом продаж. В зависимости от вида заказа (стандартный или индивидуальный) менеджер отдела продаж связывается со следующими отделами для определения стоимости заказа в зависимости от потребностей (полная, неполная версия, индивидуальный заказ), сроки исполнения заказа (определяются ориентировочно в зависимости от степени сложности индивидуального заказа). Обратная связь с отделом продаж и передача необходимой информации.
Менеджер отдела продаж обсуждает сложившиеся условия с клиентом (цена, сроки и т.д.) и, в случае его согласия, происходит заключение договора (в нем указываются сроки оплаты, непредвиденные условия, условия сделки, расчеты стоимости и т.д.). Выставление счета клиенту.
3. Центр финансов. Оплата счета клиентом через банк. Поступление из банка одного экземпляра счета-фактуры в бухгалтерию, а другого - клиенту. Подтверждение оплаты в отдел продаж из бухгалтерии.
4. Центр обслуживания клиента. Передача продукции, накладной, спецификаций клиенту. Отражение договора, счета-фактуры, накладной в финансовых документах. Установка оборудования у клиента. Обслуживание и техническая поддержка клиента после установки оборудования проводится через менеджера отдела продаж.
Информационные потоки:
Тесная взаимосвязь отделов управления маркетинга со всеми другими управлениями корпорации (особенно с отделом сбыта). Возможность связи данного управления с высшим руководством (консультации в разрезе стратегического планирования).
Входящая информация:
- о конкурентах (цена, продукция, условия продажи и т.д.), используется практически всеми подразделениями;
- о рынке (потенциальные покупатели и их возможности, емкость рынка, изменение ситуации), используется практически всеми подразделениям;
- изменения в законодательстве РФ, в способах и условиях ведения хозяйственной деятельности предприятий и организаций;
- информация с рынка труда (управление персоналом);
Внутренняя информация:
- продажи (условия договоров их оплата (дебиторская задолженность), количество продаж и т.д.);
- закупки (обслуживание нужд компании, кредиторская задолженность), из управления делами - в финансовое управление финансовое состояние компании (рентабельность, прибыль и т.д.);
- отчеты руководству.
Исходящая информация:
- бухгалтерская отчетность;
- об уплате налогов;
- о финансовом состоянии;
- рекламная информация о корпорации и предлагаемой продукции.
Документооборот:
- счет на оплату (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель, бухгалтерия - менеджер отдела закупок - поставщик);
- платежное поручение об оплате счета, счета-фактуры (банк - бухгалтерия - менеджер отдела продаж, банк - поставщик - бухгалтер - менеджер по закупкам);
- накладная (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель);
- заявка о продаже (покупатель - менеджер отдела продаж);
- заявка о покупке (менеджер по закупкам - поставщик);
- заявка на приобретение расходных материалов (все отделы - управление делами);
- договор на предоставление услуг, счет на оплату (поставщик - управление делами);
- оплата, предоставление товара, услуг (банк - бухгалтерия).
Таблица 9
Прогноз достижения целей ARNEG по объемам продаж основных видов продукции
Виды продукта |
Выручка от реализации (тыс. руб.) |
|||
2017 г. (факт) |
2018 (факт) |
2019 (прогноз) |
2020 (прогноз) |
|
9399 |
10500 |
11600 |
12800 |
|
Холодильные горки |
12121 |
12800 |
14000 |
15600 |
Морозильные бонеты |
7945 |
8400 |
9700 |
10600 |
Таким образом, в период 2017 - 2020 гг. прогнозное увеличение выручки от реализации холодильных витрин-прилавков составит 36,2%, холодильных горок – 28,7%, морозильных бонетов – 33,4%.