Файл: Стандарты управления проектами (Разработка и внедрение проекта системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG).pdf

Вместе с тем проектное управление и стратегическое развитие часто рассматриваются как отдельные управленческие системы [6, С. 87-91].

Практическое воплощение проектной концепции в деятельность предприятий часто реализуется через применение отдельных проектных методов и инструментов. Проектный подход в настоящее время пока не получил достаточного распространения как технология стратегического управления развитием предприятий. Исследование понятия управления проектами стратегического развития предприятий осложняется тем, что одновременно управление проектами рассматривается учеными и практиками как управленческий подход к ведению предпринимательства, парадигма стратегического управления предприятиями, методика ведения рыночной деятельности, набор инструментов предпринимательской, социальной и политической деятельности и т.п. [10, С. 32-34].

Систематизировать все подходы возможно на основе системно-рефлексивной парадигмы проектного управления. И хотя, такое управление носит субъектный характер, субъектом его управления является предприниматель или руководитель (управляющий). Для рефлексивного руководителя (управляющего) объектом управления выступает рынок, предприятие и стейкхолдеры рынка и предприятия [7, С. 375-380].

В основу системно-рефлексивного управления положена модель управления с точки зрения учета интересов стейкхолдеров. В.А. Лефевр, автор теории рефлексивного управления, отмечал, что рефлексивное управление - это специальное воздействие на противника с целью принятия последним решения, которое обусловлено контролирующей стороной. Согласно В.А. Лефевру, содержание рефлексивного управления проявляется в использовании возможностей субъекта «сознательно конструировать образы себя и других».

Системно-рефлексивное управление с учетом стейкхолдеров предусматривает:

- осознание собственных интересов субъектом управления;

- осознание (актуализация) собственного интереса по отношению к объекту управления;

- определение объекта управления, который отвечает интересам системно-рефлексивного управляющего;

- определение стейкхолдеров во взаимоотношениях и взаимодействиях в рамках объекта управления;

- управление поведением стейкхолдеров путем передачи им необходимых полномочий для принятия решений.

Согласно данным характеристикам системно-рефлексивного управления степень осознания объекта управления и охват в процессе ситуационного анализа всех интересов стейкхолдеров может иметь разные уровни:

1. Первый уровень рефлексии предоставляет понимание того, что для обеспечения системного успеха необходимо формировать и поддерживать отношения со стейкхолдерами. Следующие уровни рефлексии расширяют представление управляющего о ситуации, уточняют для него объект управления и позволяют формировать наиболее эффективные инструменты реализации собственных интересов;

2. На этом уровне объектом управления выступают целевые клиенты, понимание и формирование интересов клиентов - ключевой фактор успеха;

3. Следующий уровень предусматривает создание общей управленческой интегрированной цепи - от производства до реализации продукта проекта, предусматривающей формирование вертикально и горизонтально интегрированных связей внутри и снаружи предприятия, реализующего проект от производителя к потребителю конечного продукта;

4. Четвертый уровень рефлексии выводит управляющего на позицию стратегического лидера, объектом управления которого становится рынок в целом со всей совокупностью стейкхолдеров, которые становятся частью бизнеса;

5. Пятый уровень связан с прогностическими моделирующими возможностями управляющего, который не только прогнозирует будущее, но и моделирует новые интересы стейкхолдеров, формирует новые потребности и создает новые «правила игры» на рынке.

Уровень системной рефлексии субъекта управления определяет роль управления проектами (от инструмента в технологии управления до технологии управления).

Каждый следующий уровень рефлексии предполагает не только расширение системы знаний о новых стейкхолдерах проекта и внешних параметрах проекта, которые будут подлежать управлению, но и углубление знаний о тех стейкхолдерах, которые уже включены в процесс управления.

Системно-рефлексивное управление состоит в системном распределении интересов субъектов рыночных отношений и в их согласовании с позиции рефлексивного управляющего. Системно-рефлексивное управление предполагает стратегическое видение объекта управления и концентрацию деятельности на соответствующем преобразовании объекта управления путем осознания собственных стратегических интересов субъекта управления, намерений и действий стейкхолдеров, создание условий для реализации собственных интересов и интересов стейкхолдеров в стратегической перспективе. Рефлексивное управление представляет собой вторую грань гармоничного управления [8, С. 302-305], в соответствии с которым система создается на основе фундаментальных констант математики гармонии [2, С. 361-371].

1.3. Построение корпоративной системы управления проектами в условиях менеджмента качества

Независимо от бизнес-стратегии каждый руководитель, если он заинтересован в развитии компании, приходит к тому, что необходимо разрабатывать и внедрять корпоративную систему управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами может распространяться на всю компанию или ограничиваться масштабом отдельного подразделения.

Препятствием к внедрению корпоративной системы управления проектами на предприятиях является тот факт, что полномасштабное внедрение этой системы может длиться от двух до трех лет. Такие сроки снижают желание высшего руководства принимать решения по внедрению корпоративной системы управления проектами на своем предприятии [16].

Предприятия, занимающиеся проектной деятельностью и внедряющие корпоративную систему управления проектами, сталкиваются с такой проблемой, как расходование финансовых ресурсов на ненадлежащие стратегии или неэффективные проекты, которые быстро уменьшают рыночную стоимость предприятия и лишают его преимуществ перед конкурентами.

Обобщая результаты исследований [3, 12-14], можно определить основные причины, которые побуждают современные предприятия создавать корпоративную систему управления проектами:

• необходимость введения единой методологии управления проектами (введение единой методологии, шаблонов, глоссария, что позволяет ввести единое информационное пространство, существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах);

• возможность создания «общей картины» всех проектов (единая корпоративная методология; проектный офис и информационная система управления проектами позволяет оперативно получать общую характеристику всех проектов организации);

• возможность эффективного распределения и управления ресурсами (корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамично распределять ресурсы предприятия, задействованные в проектах, а также перераспределять ресурсы на критически важные проекты);

• необходимость обобщения и систематизации опыта компании в области проектной деятельности при активном участии проектного офиса (правильно построенная система управления проектами приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний компании).

С точки зрения российских экспертов, методология управления проектами на уровне предприятия имеет несколько определений [16]:

• корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и внутренних нормативных документов, которые их определяют, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов предприятия по единым правилам и стандартам;

• корпоративная методология определяется как процедура управления (принятие решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам на различных функциональных участках: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договоры и поставки и др.;

• корпоративная методология управления проектами - это совокупность нормативных и методическим документов, шаблонов рабочих документов, входящих в корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его использование;

• методология управления проектами - это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.

Таким образом, ядром корпоративной методологии управления проектами является создание соответствующего корпоративного стандарта.

Формирование корпоративных стандартов позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, поскольку корпоративные стандарты [14]:

- создают условия для реализации управленческих функций (в первую очередь - планирования и контроля) и являются технологическим обеспечением деятельности работников;

- обеспечивают безопасность ведения бизнеса;

- рационализируют деятельность (снижают трудоемкость) создают предпосылки для гуманизации (повышение культуры) труда;

- снижают расходы на управление предприятием;

- создают предпосылки для успешной сертификации на соответствие требованиям стандартов ИСО-9000;

- разгружают топ-менеджеров и предоставляют возможность заниматься вопросами стратегического развития;

-создают предпосылки для успешной реализации проектов автоматизации. Наличие корпоративных стандартов существенно увеличивает шансы предприятия на успешное внедрение и последующее использование программных продуктов любого уровня.

Под корпоративным стандартом управления проектами некоторые ученые понимают совокупность документов, объясняющих или рекомендующих каким образом, в какой последовательности, в которые сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами [17].

Как показывает практика [17], лучшей методикой создания стандарта управления проектами является последовательная детализация, которая учитывает этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия (таблица 3).

Таблица 3

Система этапов создания стандарта управления проектами в условиях менеджмента качества

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами предприятия, обосновывает необходимость ее создания (включая экономическую эффективность внедрения), определяет ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности, принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами должны быть описаны в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, технологии и методологии, которые используются в практике проектной деятельности предприятия, а также рекомендуемые управленческие документы.

Операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их подробными инструкциями по выполнению процедур и шаблонов управленческих документов по реализации проектной деятельности. Как показывают исследования, перечень работ и документов корпоративного стандарта управления проектами различен - от упрощенных процедур до значительного документооборота [13]. Схема совокупности шаблонов документов для разного типа проектов приведена в таблице 4.