Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Анализ существующей кадровой стратегии в Префектуре ЦАО города Москвы).pdf

Планирование потребностей в кадровом составе служит начальной ступенью процесса кадрового планирования и основывается на данных об имеющихся и плановых рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мер, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При выявлении потребности в работниках в каждом определенном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения работников является удовлетворение потребности в персонале за счет внешних и внутренних источников.

Преимущества и недостатки источников привлечения персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Таким образом, основная задача этапа привлечения сотрудников представляет собой стремление создать, максимально большой резерв людей, которые желают трудиться в данной компании. Процесс отбора кадров выполняется в целях оптимального отбора людей на вакантные должности и отсеивания тех, кто не пригоден для выполнения работы, соответствующий должности.

Первичный отбор кадрового состава в бюджетной компании начинает проводиться с анализа списка кандидатов исходя из их соответствия требованиям компании к будущему сотруднику. Главная цель первичного отбора кадров заключается в отсеивании кандидатов, которые не обладают необходимым набором характеристик, которые нужны для занятия вакантной должности и является для разных специальностей разным. Методы первичного отбора кадров зависят от бюджета, культуры и стратегии организации и важности данной должности для компании. Самым распространёнными на данный момент методами являются - оценка анкетных данных, экспертиза почерка, тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека служит вполне надёжным показателем его профессиональных возможностей с успехом выполнять определенные рабочие функции. При использовании данного метода выполняется анализ информации, которая содержится в заполненных кандидатами анкетах, сопоставляя фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели служит необходимым условием проведения справедливого для людей и эффективного для компании первичного отбора. Оценка данных, представленных в анкетах является дешёвым, простым и достаточно результативным методом первичного отбора кадров в случае, когда компания имеет большой список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. Вместе с тем, данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала работников, так как направлен исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его настоящее состояние и способность к дальнейшему профессиональному развитию. В связи с этим при отборе кандидатов на руководящие должности, в особенности предполагающие последующее развитие и карьерный рост, необходимо быть особенно осмотрительным, применяя метод анализа анкет.

Точнее определить настоящее состояние кандидата со стороны его соответствия требованиям, которые предъявляются к вакантной должности, а также возможностей дальнейшего развития можно при помощи специальных тестов. По мере улучшения методов тестирования и повышения внимания компании к подбору и, в особенности, к развитию руководителей, применяются тесты для выявления потенциала специалистов и руководителей [30. с.31].

Стадия первичного отбора кадров, заканчивается созданием ограниченного списка кандидатов, максимально соответствующих требованиям компании.

Далее отдел кадров проводят индивидуальные собеседования с выбранными кандидатами. Данные собеседования проводятся в целях оценки степени соответствия кандидата планируемому портрету идеального работника, его способности выполнять предписания должностной инструкции, возможности профессионального роста и дальнейшего развития, возможности адаптироваться к условиям работы в компании и так далее. Собеседование - это двусторонний процесс, то есть не только компания оценивает кандидата, но также и кандидат оценивает организацию. Работник, который проводит собеседование, должен предоставить полную и объективную информацию о компании для того, чтобы заинтересовать человека и при этом избежать приёма на работу тех, чьи ожидания не соответствуют возможностям компании.

Результаты собеседования с кандидатами фиксируются в документальном виде, и содержат в себе оценку на человека как будущего работника, и предложение продолжать работу с ним. Данное заключение передаётся руководителю подразделения, распоряжающейся вакансией, который и решает о дальнейших действиях в отношении рассматриваемого кандидата.

Справки о кандидате. Чтобы лучше оценить личные и профессиональные качества кандидата, компания обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе.

Собеседование с руководителем отдела. В том случае, если руководитель удовлетворён результатами собеседования, он назначает встречу с данным кандидатом. По сравнению с предыдущим собеседованием, эта встреча должно обеспечить возможность оценить, в первую очередь профессиональные качества человека, его возможности выполнять профессиональные задачи, которые требует от кандидата организация. Одновременно руководитель проводит оценку степени своей личной, профессиональной совместимости с будущим работником и вероятность успешной его интеграции в компании.

Выбор кандидата и предложение. На основании проведенного анализа руководитель отдела выбирает кандидата, который, который по его оценке, лучше всего подходит для вакантной должности [18, с.65].

Таким образом, эффективная работа любой компании во многом зависит от её возможности выбирать максимально соответствующих требованиям работников. Успех отбора кадров в равной мере зависит от эффективности организации в осуществления каждого его этапа и способности управлять им как одним общим процессом.

1.2 Особенности кадровой стратегии в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы служит одним из основных ресурсов любой организации. Управление персоналом представляет важность для всех организаций – для бюджетных, коммерческих и некоммерческих, для крупных и малых. Без людей не может функционировать ни одна фирма, а без квалифицированных и опытных специалистов ни одна организация не сможет достигнуть своих целей и выжить в современных условиях высокой конкуренции. В этой связи сегодня рационализация кадровой политики становится особо актуальной задачей управления персоналом и всей организацией в целом.

Правильно разработанная кадровая стратегия бюджетной компании в современных условиях обеспечивает возможность сохранить на приемлемом уровне качество и объем услуг для населения, обеспечивать их необходимую доступность.

Кадровая политика формируется государством при этом глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают основной упор даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале.

Подходы к рассмотрению сотрудников организации в качестве человеческого ресурса зависят от нескольких факторов: стадия развития всей компании в целом; уровень управления в компании; технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные свои «правила игры» внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений обеспечило возможность определить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. Признание значимости человеческих ресурсов компании и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее главных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке действующей системы работы с кадрами как реального уровня кадровой политики, и в тоже время, в неспособности предельно точно определить содержательные составляющие кадровой политики по главным направлениям кадровой работы бюджетных организаций.

Объяснение такому противоречию можно найти в таких ценностных установках руководителей, которые составляют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление такой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, которые определяют качество их собственной работы. Как правило, они имеют социально - психологическую природу.

Качество работы с персоналом в бюджетном учреждении обеспечивает возможность говорить о том, что тезис о кадрах как об основном стратегическом ресурсе любой компании, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в современное время своей реализации на практике. Это выражается в том, что кадровая работа учреждения отличается бессистемностью и не достаточной подчиненностью целевым задачам управления.

В процессе анализа характеристики кадровой работы мы можем говорить о том, что в бюджетных учреждениях сегодня доминирует пассивная кадровая политика, для которой характерно полное отсутствие выраженной программы действий в отношении кадрового состава, а кадровая работа в большинстве своем сводится к ликвидации отрицательных последствий.

Кадровая работа в компании производится не только функциональными специалистами, в чьи профессиональные задачи входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность непосредственно не связана с процессом управления персоналом. Эффективность работы функциональных специалистов зависит напрямую от уровня их профессиональной культуры, которая в свою очередь проявляется в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их осуществить на практике с использованием соответствующих технологий.

Улучшение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры работников, которые ставят перед собой позитивные установки на увеличения уровня своей профессиональной культуры.

Различия кадровой стратегии бюджетной и коммерческой организации приведены в таблице 3.

Таблица 3

Различия кадровой стратегии коммерческой и бюджетной организации

Таким образом, из рассмотренных выше различий кадровой политики бюджетной и коммерческой организации можно сделать соответствующие выводы, основные и наиболее весомые различия, преимущественно в плане мотивации работников, философии компании, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация работников и функции службы управления

При формировании кадровой стратегии в бюджетном учреждении оценивается как воздействие внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура заведения. Кроме того, учитывается то, что осуществление всех остальных стратегий учреждения, так или иначе, связывается именно с ее персоналом, нужно признать, что кадровая стратегия в данном понимании становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии учреждения является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии возникает проблема консолидации затрат на персонал. В данном случае составляется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет. [20. с.51]

Далее рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал.

Его основными статьями являются следующие расходы:

• Расходы на постоянную оплату труда работников организации.
• Расходы на переменную оплату труда сотрудников (премиальные выплаты, и т. д.).
• Расходы на обучение и развитие работников компании.
• Расходы на подбор кадров.
• Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и так далее.
• Непредвиденные затраты.

Рассматривая все процессы, которые входят в задачи управления персоналом в компании так или иначе мы приходим к выводу о том, что все они являются системными, то есть, основываются на стратегии развития организации и, соответственно, являются отражением кадровой политики бюджетного учреждения.

Системный подход в развитии компании, кадровая стратегия основываются на стратегии развития всей организации в целом. Стратегия развития предприятия продвигается на уровень функциональных стратегий и затем на оперативный уровень управления. Таким образом, можно говорить о том, что организация в целом работает на достижение определенных целей, которые едины для оперативного, стратегического уровня управления. К тому же, в этом случае, кадровые политики и процессы являются именно средством управления, а не существуют сами по себе, отдельно от реальной жизни. При разработки кадровой стратегии достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

Глава 2. Анализ существующей кадровой стратегии в Префектуре ЦАО города Москвы