Файл: Маркетинговое исследование процесса продажи товаров в розничном торговом предприятии.pdf

В магазине ООО «Аврора-НН» можно определить ряд стандартных и нестандартных ситуаций по виду деятельности - организация и управление торгово-сбытовой деятельностью.

Стандартные:

-Приемка по количеству и качеству;

-Продажа товара;

-Заполнение накладных, счетов-фактуры, заявки;

-Списание товара ненадлежащего качества;

-Списание просроченного товара.

Нестандартные:

-Расхождение в приемке по количеству;

-Несоответствие товара по качества;

-Возврат проданного товара;

-Обнаружение реализуемого товара ненадлежащего качества;

-Неправильное оформление заявок и заполнение накладных.

В зале витрины, кассовый узел, продукции, буклеты.

Директор продуктового магазина ООО «Аврора-НН»

Заместитель директора

Ст. продавец

Охранник

Грузчик

Уборщица

Гл. бухгалтер (1)

Товаровед

Продавцы –кассиры

Рисунок 1 - Организационная структура управления

Из данной схемы можно сделать вывод, что на данном предприятии линейная структура управления ее характерные черты — это вертикаль. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества линейной структуры управления:

— единство и четкость распорядительства;

— согласованность действий исполнителей;

— четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

— быстрота реакции в ответ на прямые указания;

— простота управления;

— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

— простой контроль.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

— тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

---

— сложные коммуникации между исполнителями;

— низкий уровень специализации руководителей;

— концентрация власти в управляющей верхушке;

— ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Рисунок 2 - Логистические связи ООО «Аврора-НН»

В данном магазине гибкая логистическая система, движение материального потока от производителя продукции к предприятию может осуществляться как напрямую, так и через посредников.

Таблица 1

Финансовые результаты ООО «Аврора-НН»

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.
Выручка	387 944	634 270	842 423
Себестоимость реализации	283 806	427 390	609 374
Включая амортизацию	3	4	3
Валовая	104 141	206 884	233 052
Коммерческие и расходы	94 619	189 799	180 246
Прочие расходы	4 174	2 081	5 506
Прочие доходы	-	892	667
Прибыль от	5 348	15 896	47 967
Прочие расходы	1 105	-	-
Прочие доходы	656	-	-
Амортизация	3	4	3
Проценты к получению	-	-	-
Проценты к уплате	-	4 186	4 435
Прибыль до налогообложения	4 896	11 706	43 529
Налог на прибыль	1 536	3 294	11 436
Чистая прибыль	3 360	8 412	32 093
Рентабельность продаж	1,38	2,51	5,69
Рентабельность деятельности	0,87	1,33	3,81

На 2017-2019г. ООО «Аврора-НН» демонстрирует регулярный рост от реализации. В частности, за 2017 год составила 842423 тыс. руб., что уровень за периоды.

Деятельность предприятия ярко сезонный - пик приходится на четвертый квартал

Показатели финансовых результатов, в с стандартами учета, также рост деятельности ООО «Аврора-НН».

---

2.2 Результаты первичного маркетингового исследования конкурентоспособности товара предприятия

Так как OOO «Аврора - НН» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Пример внедрения ССП в целях стратегического развития компании OOO «Аврора - НН»

Стадия подготовки Системы сбалансированных показателей (ССП):

1. Принятие решения о начале разработки ССП, выбор метода разработки ССП – «сверху вниз», т.е. построение системы на корпоративном уровне. Поэтапный график внедрения ССП представлен на рис.3.

Рисунок 3 - Календарный график (график Ганта) основных этапов внедрения системы сбалансированных показателей в компании OOO «Аврора -НН»

2. Формирование команды разработчиков ССП: в команду необходимо включить представителей топ-менеджмента компании, что позволит обеспечить достаточный уровень влияния для внедрения выбранной концепции развития, а также возможность привлечения необходимого уровня ресурсов по проекту и активизации других членов руководства в поддержку и продвижение ССП.

В рамках OOO «Аврора -НН» к представителям данного уровня будут отнесены: заместитель генерального директора по маркетингу, главный инженер, заместитель генерального директора по развитию, совмещающий и звание лидера команды.

В рабочую группу, осуществляющую сбор и обобщение данных, построение карт ССП входят менеджеры отдела маркетинга, начальник проектного и производственного отделов, экономисты компании.

3. Разработка стратегических целей компании OOO «Аврора -НН». Основными направлениями группировки целей для ССП являются: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и обучение/рост. Сформированная структура стратегических целей для компании OOO «Аврора -НН» представлена в табл. 2.

Таблица 2

Структура стратегических целей OOO «Аврора -НН»

Карта	Элемент	Цель
Финансы	Доход/рост	Рост объемов продаж
		Рост в результате завоевания новых клиентов
	Капитализация	Капитализация компании
Клиенты	Качество	Предоставление высококачественной продукции
		Предоставление высококвалифицированных услуг
	Инновации	Приобретение товара отвечающего требованиям нового технологического уклада в энергетике
	Удовлетворенность клиентов	Повышение узнаваемости продукта (комплекса систем)
		Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания
Внутренние бизнес-процессы	Инновационные решения	Внедрить систему разработки новых продуктов
	Взаимоотношения с клиентами	Переход на более эффективные способы обслуживания
		Повышение точности выполнения заказов
		Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов
	Продвижение товара	Динамичное освоение сегментов потребительского рынка
Обучение и развитие	Кадры	Повышение квалификации персонала
	Процессы	Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)
		Совершенствовать систему управления организационным знанием
	Структура	Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)
	Технологии	Внедрить систему стратегического управления и мотивации
		Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

---

4. Определение связей между целями. Установление причинно-следственных связей, позволяет описать конкретный путь, который организация пройдет, чтобы удовлетворить выбранную стратегию.

Схема причинно-следственных связей ССП для OOO «Аврора -НН» при разработке стратегии диверсификации представлена на рис. 4.

Стратегия организации: «Обеспечение развития организации за счет формирования новых направлений бизнеса, использования стратегии первопроходца (раннего выхода на новые рынки) в рамках внедрения нового высококачественного оборудования – комплексной системы учета электроэнергии, телемеханики и диагностики технологического оборудования, построенного на основе единого аппаратно-программного комплекса, при наращивании доли рынка предоставляемых услуг в электроэнергетике, а также за счет создания единой группы предприятий сэффективными системами управления».

Рисунок 4 - Схема причинно-следственных связей ССП в компании OOO «Аврора -НН»

5. Формирование стратегических карт для каждой проекции. На данном этапе произведена разработка систем показателей и целевых значений, соответствующих общей системе целей. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, достижение которых должно отражать продвижение к цели. Необходимо разработать план стратегических инициатив (программ) для того, чтобы ССП кроме удобной системы мониторинга, могла приобрести значение инструмента стратегического управления. Для целей ССП могут быть использованы как существующие, так и новые инициативы. Обобщенные карты проекций для OOO «Аврора -НН» представлены в табл. 3,4,5,6.

Таблица 3

Обобщенная карта проекции «Финансы» для компании OOO «Аврора -НН»

Цели	Показатели	Целевые значения	Стратегические инициативы
Рост объемов продаж	Увеличение объемов продаж	Повышение на 50% к 2019г.	Стратегический план организации
	Фиксированный % прибыли	25% к 2019г.	Стратегический план организации
	Количество дилеров	15 дилеров к 2019г., 20 дилеров к 2020г.	Маркетинговый план
Рост в результате завоевания новых клиентов	Рост количества договоров	на 10% ежегодно	Маркетинговый план
	% экспортируемых товаров	10% к 2019г.	Маркетинговый план
Капитализация компании	Доля суммарных активов	Рост на 20% ежегодно	Стратегический план организации
	Рыночная стоимость компании	Рост на 20% ежегодно	Стратегический план организации

---

Таблица 4

Обобщенная карта проекции «Клиенты» для компании OOO «Аврора -НН»

Цели	Показатели	Целевые значения	Стратегические инициативы
Предоставление высококачественной продукции	Уровень возврата продукции	максимум 3%	Система управления качеством
	% брака, выявленного на объекте	максимум 2-3%
Предоставление высококачественной продукции	% рекламаций от покупателей	снижение на 50% ежегодно	Система управления качеством
Предоставление высококвалифицированных услуг	% выполненных работ в срок	98% ежегодно	Система управления качеством
	Срок внедрения системы на объекте	сокращение на 50% после внедрения пилотного проекта	Программа реализации стратегии
	% успешно разработанных проектов (создание проектной документации)	95% к 2019г.	Программа реализации стратегии, создание проектных групп
Производство продукции, отвечающей требованиям нового технологического уклада в энергетике	Обеспечение потребности в новом оборудовании	60% к 2019г.	Стратегический план организации
	% производимой продукции, соответствующей новым условиям	75% к 2020г.	Стратегический план организации
Повышение узнаваемости продукта	% повторных покупок оборудования	50% ежегодно	Система управления качеством
	% повторных разработок проектов	75% ежегодно
	% выступлений на проводимых, конференциях семинарах, круглых столах, торговых выставках	60% ежегодно	Маркетинговый план (программа продвижения товара на рынок)
	Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж	15 %	Бюджет компании
Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания	% постоянных покупателей	85% к 2020г.	Программа повышения лояльности клиентов
	Цена по сравнению с конкурентами на основные виды товара	на уровне 85% ежегодно с учетом корректировки цен конкурентов	Маркетинговый план
	Срок обработки заявки	сокращение на 30% после внедрения пилотного проекта	Программа реализации стратегии
	Число собственных представительств организации в регионах	4 представительства к 2020 г.	Программа развития сбыта продукции

---