Файл: Маркетинговое исследование процесса продажи товаров в розничном торговом предприятии.pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 29
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретический обзор маркетинговых исследований конкурентоспособности товара предприятия
1.1. Сущность маркетингового исследования конкурентоспособности товара предприятия
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика розничного торгового предприятия «Аврора-НН»
2.2 Результаты первичного маркетингового исследования конкурентоспособности товара предприятия
2.3 Выводы и предложения по результатам проведенного исследования «Аврора-НН»
В магазине ООО «Аврора-НН» можно определить ряд стандартных и нестандартных ситуаций по виду деятельности - организация и управление торгово-сбытовой деятельностью.
Стандартные:
-Приемка по количеству и качеству;
-Продажа товара;
-Заполнение накладных, счетов-фактуры, заявки;
-Списание товара ненадлежащего качества;
-Списание просроченного товара.
Нестандартные:
-Расхождение в приемке по количеству;
-Несоответствие товара по качества;
-Возврат проданного товара;
-Обнаружение реализуемого товара ненадлежащего качества;
-Неправильное оформление заявок и заполнение накладных.
В зале витрины, кассовый узел, продукции, буклеты.
Директор продуктового магазина ООО «Аврора-НН»
Заместитель директора
Ст. продавец
Охранник
Грузчик
Уборщица
Гл. бухгалтер (1)
Товаровед
Продавцы –кассиры
Рисунок 1 - Организационная структура управления
Из данной схемы можно сделать вывод, что на данном предприятии линейная структура управления ее характерные черты — это вертикаль. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества линейной структуры управления:
— единство и четкость распорядительства;
— согласованность действий исполнителей;
— четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
— быстрота реакции в ответ на прямые указания;
— простота управления;
— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
— простой контроль.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
— тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
— сложные коммуникации между исполнителями;
— низкий уровень специализации руководителей;
— концентрация власти в управляющей верхушке;
— ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Рисунок 2 - Логистические связи ООО «Аврора-НН»
В данном магазине гибкая логистическая система, движение материального потока от производителя продукции к предприятию может осуществляться как напрямую, так и через посредников.
Таблица 1
Финансовые результаты ООО «Аврора-НН»
Показатель |
2017г. |
2018г. |
2019г. |
Выручка |
387 944 |
634 270 |
842 423 |
Себестоимость реализации |
283 806 |
427 390 |
609 374 |
Включая амортизацию |
3 |
4 |
3 |
Валовая |
104 141 |
206 884 |
233 052 |
Коммерческие и расходы |
94 619 |
189 799 |
180 246 |
Прочие расходы |
4 174 |
2 081 |
5 506 |
Прочие доходы |
- |
892 |
667 |
Прибыль от |
5 348 |
15 896 |
47 967 |
Прочие расходы |
1 105 |
- |
- |
Прочие доходы |
656 |
- |
- |
Амортизация |
3 |
4 |
3 |
Проценты к получению |
- |
- |
- |
Проценты к уплате |
- |
4 186 |
4 435 |
Прибыль до налогообложения |
4 896 |
11 706 |
43 529 |
Налог на прибыль |
1 536 |
3 294 |
11 436 |
Чистая прибыль |
3 360 |
8 412 |
32 093 |
Рентабельность продаж |
1,38 |
2,51 |
5,69 |
Рентабельность деятельности |
0,87 |
1,33 |
3,81 |
На 2017-2019г. ООО «Аврора-НН» демонстрирует регулярный рост от реализации. В частности, за 2017 год составила 842423 тыс. руб., что уровень за периоды.
Деятельность предприятия ярко сезонный - пик приходится на четвертый квартал
Показатели финансовых результатов, в с стандартами учета, также рост деятельности ООО «Аврора-НН».
2.2 Результаты первичного маркетингового исследования конкурентоспособности товара предприятия
Так как OOO «Аврора - НН» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.
Пример внедрения ССП в целях стратегического развития компании OOO «Аврора - НН»
Стадия подготовки Системы сбалансированных показателей (ССП):
1. Принятие решения о начале разработки ССП, выбор метода разработки ССП – «сверху вниз», т.е. построение системы на корпоративном уровне. Поэтапный график внедрения ССП представлен на рис.3.
Рисунок 3 - Календарный график (график Ганта) основных этапов внедрения системы сбалансированных показателей в компании OOO «Аврора -НН»
2. Формирование команды разработчиков ССП: в команду необходимо включить представителей топ-менеджмента компании, что позволит обеспечить достаточный уровень влияния для внедрения выбранной концепции развития, а также возможность привлечения необходимого уровня ресурсов по проекту и активизации других членов руководства в поддержку и продвижение ССП.
В рамках OOO «Аврора -НН» к представителям данного уровня будут отнесены: заместитель генерального директора по маркетингу, главный инженер, заместитель генерального директора по развитию, совмещающий и звание лидера команды.
В рабочую группу, осуществляющую сбор и обобщение данных, построение карт ССП входят менеджеры отдела маркетинга, начальник проектного и производственного отделов, экономисты компании.
3. Разработка стратегических целей компании OOO «Аврора -НН». Основными направлениями группировки целей для ССП являются: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и обучение/рост. Сформированная структура стратегических целей для компании OOO «Аврора -НН» представлена в табл. 2.
Таблица 2
Структура стратегических целей OOO «Аврора -НН»
Карта |
Элемент |
Цель |
Финансы |
Доход/рост |
Рост объемов продаж |
Рост в результате завоевания новых клиентов |
||
Капитализация |
Капитализация компании |
|
Клиенты |
Качество |
Предоставление высококачественной продукции |
Предоставление высококвалифицированных услуг |
||
Инновации |
Приобретение товара отвечающего требованиям нового технологического уклада в энергетике |
|
Удовлетворенность клиентов |
Повышение узнаваемости продукта (комплекса систем) |
|
Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания |
||
Внутренние бизнес-процессы |
Инновационные решения |
Внедрить систему разработки новых продуктов |
Взаимоотношения с клиентами |
Переход на более эффективные способы обслуживания |
|
Повышение точности выполнения заказов |
||
Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов |
||
Продвижение товара |
Динамичное освоение сегментов потребительского рынка |
|
Обучение и развитие |
Кадры |
Повышение квалификации персонала |
Процессы |
Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности) |
|
Совершенствовать систему управления организационным знанием |
||
Структура |
Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления) |
|
Технологии |
Внедрить систему стратегического управления и мотивации |
|
Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации |
4. Определение связей между целями. Установление причинно-следственных связей, позволяет описать конкретный путь, который организация пройдет, чтобы удовлетворить выбранную стратегию.
Схема причинно-следственных связей ССП для OOO «Аврора -НН» при разработке стратегии диверсификации представлена на рис. 4.
Стратегия организации: «Обеспечение развития организации за счет формирования новых направлений бизнеса, использования стратегии первопроходца (раннего выхода на новые рынки) в рамках внедрения нового высококачественного оборудования – комплексной системы учета электроэнергии, телемеханики и диагностики технологического оборудования, построенного на основе единого аппаратно-программного комплекса, при наращивании доли рынка предоставляемых услуг в электроэнергетике, а также за счет создания единой группы предприятий сэффективными системами управления».
Рисунок 4 - Схема причинно-следственных связей ССП в компании OOO «Аврора -НН»
5. Формирование стратегических карт для каждой проекции. На данном этапе произведена разработка систем показателей и целевых значений, соответствующих общей системе целей. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, достижение которых должно отражать продвижение к цели. Необходимо разработать план стратегических инициатив (программ) для того, чтобы ССП кроме удобной системы мониторинга, могла приобрести значение инструмента стратегического управления. Для целей ССП могут быть использованы как существующие, так и новые инициативы. Обобщенные карты проекций для OOO «Аврора -НН» представлены в табл. 3,4,5,6.
Таблица 3
Обобщенная карта проекции «Финансы» для компании OOO «Аврора -НН»
Цели |
Показатели |
Целевые значения |
Стратегические инициативы |
Рост объемов продаж |
Увеличение объемов продаж |
Повышение на 50% к 2019г. |
Стратегический план организации |
Фиксированный % прибыли |
25% к 2019г. |
Стратегический план организации |
|
Количество дилеров |
15 дилеров к 2019г., 20 дилеров к 2020г. |
Маркетинговый план |
|
Рост в результате завоевания новых клиентов |
Рост количества договоров |
на 10% ежегодно |
Маркетинговый план |
% экспортируемых товаров |
10% к 2019г. |
Маркетинговый план |
|
Капитализация компании |
Доля суммарных активов |
Рост на 20% ежегодно |
Стратегический план организации |
Рыночная стоимость компании |
Рост на 20% ежегодно |
Стратегический план организации |
Таблица 4
Обобщенная карта проекции «Клиенты» для компании OOO «Аврора -НН»
Цели |
Показатели |
Целевые значения |
Стратегические инициативы |
Предоставление высококачественной продукции |
Уровень возврата продукции |
максимум 3% |
Система управления качеством |
% брака, выявленного на объекте |
максимум 2-3% |
||
Предоставление высококачественной продукции |
% рекламаций от покупателей |
снижение на 50% ежегодно |
Система управления качеством |
Предоставление высококвалифицированных услуг |
% выполненных работ в срок |
98% ежегодно |
Система управления качеством |
Срок внедрения системы на объекте |
сокращение на 50% после внедрения пилотного проекта |
Программа реализации стратегии |
|
% успешно разработанных проектов (создание проектной документации) |
95% к 2019г. |
Программа реализации стратегии, создание проектных групп |
|
Производство продукции, отвечающей требованиям нового технологического уклада в энергетике |
Обеспечение потребности в новом оборудовании |
60% к 2019г. |
Стратегический план организации |
% производимой продукции, соответствующей новым условиям |
75% к 2020г. |
Стратегический план организации |
|
Повышение узнаваемости продукта |
% повторных покупок оборудования |
50% ежегодно |
Система управления качеством |
% повторных разработок проектов |
75% ежегодно |
||
% выступлений на проводимых, конференциях семинарах, круглых столах, торговых выставках |
60% ежегодно |
Маркетинговый план (программа продвижения товара на рынок) |
|
Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж |
15 % |
Бюджет компании |
|
Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания |
% постоянных покупателей |
85% к 2020г. |
Программа повышения лояльности клиентов |
Цена по сравнению с конкурентами на основные виды товара |
на уровне 85% ежегодно с учетом корректировки цен конкурентов |
Маркетинговый план |
|
Срок обработки заявки |
сокращение на 30% после внедрения пилотного проекта |
Программа реализации стратегии |
|
Число собственных представительств организации в регионах |
4 представительства к 2020 г. |
Программа развития сбыта продукции |