Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Управленческая стратегия на корпоративном уровне).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 23
Скачиваний: 0
Смена роли центра на роль игрока на внутреннем рынке возвестила о наступлении нового этапа в существовании отделов челоческих ресурсов в крупных компаниях, на котором основной стала ответственность перед компанией. Одновременно с этой переменной зародилась концепция интеллектуального капитала. Теперь было уже недостаточно, чтобы отдел человеческих ресурсов просто «окупал себя» как одно из функциональных подразделений компании. С этого момента он должен был играть стратегическую роль, что привело к формированию концепции стратегического управления человеческими ресурсами.
Некоторые ученые полагают, что предметом SHRMдолжны быть факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами, структуру человеческих ресурсов, определение моделей поведения человеческих ресурсов, а также эффективность этих решений с учетом различных бизнес-стратегий и/или условий конкуренции. Различие между традиционным HRMи SHRM состоит в том, что SHRMсвязывает управление человеческими ресурсами с процессом стратегического управления организации, в то время как HRMв прошлом стремилось быть просто технически грамотным сервисом.
В традиционном понимании отдел человеческих ресурсов – это вероятно, последний оплот бюрократии во многих компаниях, и остальная часть организации часто считает его препятствием для развития. Хотя некоторая потребность в такой его роли порой еще сохраняется, особенно, когда речь идет о соблюдении норм законодательства, но по большей части роль отделов человеческих ресурсов меняется. Чтобы обеспечить эффективность и соответствие измененного отдела, требуются существенные перемены, так как среди успешных организаций наблюдается тенденция к большей адаптивности, быстрой смене направления и ориентированности на потребителя.
Эффективное HRMбольше не занимается простой реализацией стандартного набора принципов и процедур. Скорее, требуется изучение и понимание отношений между выбором приемов управления людьми, стратегий и целей организации и возможностями, которые предоставляет внешняя среда. Будущее HRM связано не с прогрессивными инициативами, независимыми от бизнес-целей или организационных и обстоятельственных реалий. Не связано оно и с производством стандартных наборов передовых практических методов. Скорее, оно связано с разумным выбором методов управления людьми на основе четкого представления о стратегических целях. Ясно, что сегодня управление человеческими ресурсами учитывается всюду и взаимодействует с различными отраслями, и логика интеллектуального капитала может быть чрезвычайно полезна для объяснения его роли. Так, в Японии компании всегда описывались как сообщество, объединенные общей судьбой, а не как функциональные организации. Это говорит о том, что руководители японских предприятий должны проанализировать и установить, какие типы HRM потребуются в будущем. Они должны определиться с методами измерения производительности и способами вознаграждения людей для поощрения хорошей работы.
С начала 1990-х гг. была проделана огромная работа по изучению архитектуры и моделей бизнес-процессов. Результаты исследований, как правило, показывали необходимость разработки более формального, основанного на системном проектировании, метода для моделирования практических способов HRM с использованием теории бизнес-процессов. Эти результаты свидетельствовали о существовании большой путаницы в классификации моделей HRM. Лучше всего это можно увидеть при сравнении нескольких точек зрения, существовавших в середине 1990-х гг. В литературе описываются четыре наиболее общепринятые модели [8]:
- Мичиганская модель, предложенная Школой бизнеса Мичиганского университета, состоит из стратегического управления, давления внешней среды и цикла человеческих ресурсов;
- Гарвардская модель, разработанная Школой бизнеса Гарвардского университета, состоит из двух аспектов: внешние и внутренние ситуационные факторы и интересы стейкхолдеров; системы человеческих ресурсов и карты территории HRM;
- Модель Геста, предложенная Дэвидом Гестом, предлагает четыре принципа – стратегическая интеграция, приверженность, гибкость и качество – для достижения четырех основных результатов в области человеческих ресурсов. Это поможет достичь желаемых результатовдеятельности всей организации. Данная модель имеет много общего и схожа с гарвардской моделью;
- Уорикская модель, разработанная Уорикским университетом, состоит из внутреннего и внешнего контекста и уделяет больше внимания стратегии. В основе нее лежит гарвардская модель.
Наиболее часто применяемая в теории и практике управления схема HRM отражена на рисунке 2.
Рис. 2
Существующие модели HRM составляют теоретическую основу управления человеческими ресурсами, отражают сущность и раскрывают механизм процесса, а также позволяют проектировать архитектонику максимального применения потенциала человеческих ресурсов в решении практических зада, стоящих перед компанией.
В научной литературе, к сожалению, недостаточно внимания уделено практическим аспектам HRM и их взаимосвязи с результатами работы бизнеса в целом. Исследователи приводят аргументы (таблица 2), увязывающие текущие и потенциальные человеческие ресурсы с разработкой и выполнением стратегического бизнес-плана.
Таблица 2 - Теоретические подходы к исследованию роли человеческих ресурсов в результативности работы компании [8]
Авторы |
Методология |
Результат |
Дж. Артур (1990, 1992, 1994) |
На 30 американских металлургических заводах оценивали влияние стратегий приверженности и контроля на эффективность труда и норму производственных доходов |
Фирмы, придерживающиеся стратегии приверженности, продемонстрировали гораздо более высокий уровень производительности и качества продукции, нежели те, которые применяли стратегию контроля |
М.Хуселид (1995) |
Анализ ответов 968 американских фирм на анкету, исследующую использование практик высоэффективной работы, развитие синергии между ними и соответствие этих практик стратегии конкуренции |
На производительность влияет мотивация работников, на финансовую эффективность – навыки и мотивация сотрудников и организационная структура |
Б.Беккер (1997) |
Был разработан коэффициент систем ЧР для 740 фирм; он показывает, в какой степени каждая из этих фирм применяет систему высокоэффективной работы. Было проанализировано множество исследовательских проектов с целью оценки стратегического влияния систем высокоэффективной работы на стоимость акций |
Фирмы с высокими показателями коэффициента продемонстрировали более значительные показатели эффективности и в экономическом, и в стратегическом отношении Системы высоэффективной работы оказывают влияние до тех пор, пока входят в инфраструктуру управления |
Петтерсон (1997) |
Исследование связи между качеством работы компании, организационной культурой и использованием многочисленных практик ЧР. |
Практика ЧР объясняют значимые вариации прибыльности и производительности (19% и 18% соответственно). Наиболее сильное влияние оказывают две практики ЧР: (1) приобретение и развитие навыков сотрудников и (2) планирование рабочих мест, включающее в себя гибкость, ответственность, разнообразие и использование формальных команд. |
Томпсон (1998) |
Исследование влияния таких методов высокоэффективной работы, как командная работа, оценка деятельности, чередование видов работ, системы укрупненных тарифов и обмен деловой информацией на 623 британских аэрокосмических предприятиях |
Количество практических методов ЧР и доля охваченных ими сотрудников были, по всей видимости, основными факторами определяющими различие между успешными и неуспешными фирмами |
Опрос по поводу трудовых отношений на рабочих местах, 1998 г. – 2000г. (проанализирован Д.Гестом) |
Анализ результатов опроса, проведенного в 2 тыс. организациях и охватившего 28 тыс. сотрудников |
Существует сильная связь между УЧР и установками рабочих и качеством работы организации |
Будущее опросов на рабочих местах (2000) |
В опросе участвовали 835 организаций из частного сектора, были проведены интервью с 610 специалистами по УЧР м 462 директорами |
Более широкое использование практик ЧР ассоциировалось с более значительной приверженностью и вкладами сотрудников и, соответственно, с более высокими уровнями производительности и качества обслуживания |
Перселл (2003)Университет Бата провел лонгитюдинальное исследование 12 компаний, чтобы выявить как менеджеры влияют на качество работы организации |
Университет Бата провел лонгитюдинальное исследование 12 компаний, чтобы выявить, как менеджеры влияют на качество работы организации |
В самых успешных компаниях было то, что исследователи назвали «великой идеей». Эти компании обладали четким видением и набором интегрированных ценностей, которые пронизывали эти компании подкреплялись, имели коллективный характер и подлежали измерению и управлению. Компании уделяли большое внимание обеспечению качества работы и гибкости. Существуют доказательства наличия связи между положительным отношением к стратегии и практике ЧР, уровнем удовлетворенности работой компании. Внедрение стратегии и практики ЧР (а не количество одобренных методов ЧР) является жизненно важным компонентом, обеспечивающим связь менеджеров с качеством работы компании, именно это должно стать главной задачей линейных менеджеров |
Проведенная работа носила в основном статистический характер, связанная применение компаниями современных практических методов HRMс финансовыми показателями с помощью таких методов как факторный анализ. Это объясняется тем, что влияние практического HRM на компании имеет сложный механизм и поэтому очень трудно создать надежные причинные модели. Однако познание данного механизма принесет очевидную пользу. Среди чаще всего упоминаемых выгод можно назвать хорошо проработанные процедуры отбора и найма персонала, премии, системы оплаты труда и управления эффективностью работы, а также широкое вовлечение и обучение работников. Утверждается, что все это улучшает качество знаний, совершенствует умения и способности существующих и потенциальных работников, повышает их мотивацию, сокращает число прогулов и способствует удержанию лучших работников, одновременно подталкивая плохих к уходу из фирмы.
В 1995 г. Было проведено исследование [9], целью которого стала оценка связей между этими практическими методами и результатами компании. Для этого в США были опрошены около тысячи компаний. Предполагается, что более эффективные системы практического HRM являются источниками устойчивого конкурентного преимущества. К сожалению, не было получено практически никаких эмпирических доказательств этого, а существующие эмпирические исследования основное внимание сосредоточили на отдельных практических методах HRM, а не на системе HRM в целом. Есть мнение, что человеческие ресурсы недоиспользуются, потому что персонал частоработает не в полную силу, и попытки организации добиться от работников избирательных усилий, по-видимому, дадут отдачу, превышающую любые связанные с этим затраты. Утверждалось, что практические методы HRMмогут воздействовать на такие избирательные усилия благодаря их влиянию на умения и мотивацию работников, а также через организационные структуры, которые дают работникам возможность контролировать, как осуществляются их роли.
Кроме того, было отмечено, что существуют теоретические и эмпирические обоснования четкой положительной связи между принятием организациями ряда разнообразных прогрессивных практических методов HRMи результатами работы отдельных сотрудников и компании в целом (рисунок 3).
Рис.3. Модель взаимосвязи управления человеческими ресурсами и качество работы [10]
Однако природа этой связи еще не вполне понятна. На деле существует множество теорий, предложенных для учета предположительного воздействия практики HRM на эффективность работы. В связи с этим, особенно важны аргументы, полученные на основе теории ожиданий и различных бихевиористских теорий HRM. Они предполагают, что прогрессивная практика HRM положительно влияет на результаты работы в основном за счет повышения квалификации и мотивации работников, а также степени их удовлетворенности и отождествления себя с организацией.
В процессе изучения воздействия комплементарных практических методов HRMна инновационные результаты было сделано предположение: при наличии тесной связи между знаниями, принадлежащими персоналу компании, и продуктами, и услугами компании, логично ожидать, что способность компании производить новые продукты была обусловлена тем, как организованы ее человеческие ресурсы [7].
Таким образом, выявление роли управления человеческими ресурсами и проведенный ретроспективный анализ становления и трансформации соответствующей концепции позволяет заключить следующее. Возрастающее внимание к возможностям управления человеческими ресурсами, в современных условиях интегрируемого в процесс стратегического управления компанией и рассматриваемого как одного из инструментов устойчивого роста на корпоративном уровне, объясняется поиском путей решения целого комплекса появляющихся проблем, связанных с резко возрастающей конкуренцией, фокусированием внимания на вопросах минимизации издержек, совершенствованием организационных структур, усиливающимся стремлением к знаниям, остротой борьбы за таланты, а также с другими вызовами современной рыночной турбулентной среды. Следствием этого стало возникновение относительно новой функции управления человеческими ресурсами, которая настойчиво вытесняет концепцию работы с человеком на производстве, встраиваясь в концепцию стратегического менеджмента и вовлекаясь в решение стратегических задач.
2. Конкурентная среда в секторе управления персоналом
Выход на международные рынки, особенности работы на зрелых и развивающихся рынках поставили вопросы поиска наиболее эффективных моделей управления персоналом как элемента системы долгосрочных конкурентных преимуществ внешнеторговой компании.
К современным особенностям конкурентных отношений следует отнести принципиальные изменения в системе отношений «бизнес – клиент» в сторону индивидуализации запросов потребителя, клиент становится активным участником процесса создания продукта или услуги.
Уровень развития рынков, а также процессы глобализации уже не дают возможности обеспечивать долгосрочные конкурентные преимущества только за счет материальных и финансовых факторов, степень конкурентоспособности внешне-торговой организации начинает определяться уникальными по своей природе факторами нематериального характера, которые сложно или невозможно скопировать.
Развитие человеческого капитала становится одним из основных факторов в новых моделях развития национальных экономических систем в условиях «экономики знаний», развитые страны характеризуются более высоким удельным весом знаний и инноваций в структуре добавленной стоимости.
Процессы глобализации, динамичные изменения российского и международных рынков означают, что внешнеторговой организации необходимо учитывать общемировые тенденции, связанные со стремлением многих компаний выйти на «внешние» рынки, что приводит к постоянному трансферу людей, товаров, технологий и информации между отдельными организациями, странами и регионами. Поэтому компании стали предъявлять новые требования к системе управления персоналом, которая должна быть сфокусирована на обеспечении конкурентного потенциала внешнеторговой организации.
Рынок «человеческого капитала» формируется на основе альтернативного использования человеческого капитала его собственниками (работниками или сообществами) и пользователями (компаниями), при этом компании конкурируютза привлечение лучших сотрудников на уровне глобального рынка труда. Все это говорит о том, что традиционные отношения работодатель – работник заменяются появлением диверсифицированной экосистемы рабочей силы, которая состоит из разнообразного портфеля работников, сетей талантов, «gig»-работников и поставщиков услуг, что создает новые возможности для изучения различных экономических моделей в поиске человеческого капитала и получения конкурентныхпреимуществ.
Отчет консалтинговой компании Делойт «Международные тенденции в сферечеловеческого капитала», 2018 показал, что к 2020 в компаниях ожидается рост привлечения работников на основе временных трудовых договоров (37%), более активное привлечение фрилансеров (33%), увеличении числа исполнителей, привлекаемых на проектной основе, так называемых – «gigworkers» (28%) (см. рисунок 4). Однако только 16% руководителей сообщили о наличии в своих компанияхсоответствующих кадровых политик и технологий по управлению кадровым разнообразием[12].
Рис. 4. Возрастание роли кадрового разнообразия в управлении персоналом международных компаний к 2020 г. (Источник: Agarwal D., Bersin J., Lahiri G., Schwartz J., Volini E. Theworkforceecosystem: Managingbeyondtheenterprise. //DeloitteGlobalHumanCapitalTrendssurvey, 2018. С.26)
Успешность внедрения гибридных кадровых стратегий играет очень важнуюроль, поскольку такие стратегии могут существенным образом повлиять на конкурентоспособность компании на международном рынке.