Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Управленческая стратегия на корпоративном уровне).pdf

Снижение текучести кадров. Существенное снижение текучести кадров возможно только в случае обнаружения подлинных причин, почему сотрудники оставляют свои рабочие места. Программы, стратегии и изменения, способные сократить текучесть кадров, включают: (1) справедливую оплату труда и прозрачную схему заработной платы, выгодные социальные пакеты, тренинги, возможность карьерного роста, доступные процедуры рассмотрения жалоб сотрудников; (2) систему отбора персонала, позволяющую назначать работников на должности, согласно их квалификации; (3) надлежащее вводное обучение;(4) тесный контакт между менеджером и новым сотрудником, позволяющий сократить количество ошибок, которые может допустить вновь прибывший работник; (5) обучение со стороны менеджера и открытые каналы коммуникации между менеджером и работником; (6) объяснение сотрудникам преимуществ их занятости в данной организации по сравнению с другими организациями; (7) интервью по выяснению причин ухода сотрудников.
3. Неудовлетворенность работой

Чрезмерные прогулы, текучесть кадров и жалобы часто возникают, когда работники испытывают высокий уровень неудовлетворенности своей работой. В рамках политики социальной ответственности, многие менеджеры стараются создать благоприятные условия труда для сотрудников организации.

Причины неудовлетворенности работой. Удовлетворенность сотрудника определяется разницей между уровнем дохода, который он получает, и уровнем дохода, который он ожидает получить. Следовательно, работник чувствует неудовлетворенность, когда эта разница становится слишком большой не в его пользу. В целом, удовлетворенность и неудовлетворенность зависит от размера оплаты и дополнительных выплат, степени контроля, коллег, характера работы, корпоративной и управленческой культуры организации как таковой.

Снижение неудовлетворенности работой. Наиболее сложной задачей менеджеров является внедрение политики и программ повышения удовлетворенности персонала работой. Способы, нацеленные на решение таких задач, следующие: А. повышение заработной платы и дополнительных выплат до уровня, выше, чем в организациях конкурентов; Б. введение программ стимулирующих выплат; В. расширение должностных обязанностей за счет увеличения ответственности и повышения уровня контроля над результатами работы сотрудников, работа в командах и рабочих группах, увеличение нагрузки; Г. обучение и развитие работников для совершенствования профессиональных навыков; Д. улучшение условий труда, например, установление комфортного температурного режима, освещения, обеспечения безопасности; Е. тренинг линейных руководителей с целью объяснения рабочих обязанностей, их текущих возможностей и перспектив карьерного роста, повышения качества управления работниками, помощи работникам; Ж. увеличение объема командной работы и сплоченности коллектива за счет постановки групповых целей и введения групповой ответственности за результаты работы; З. введение поощрительных выплат и бонусов за результативную работу в команде; И. обеспечение равных условий и требований для всех участников группы; К. создание условий для карьерного роста на основе результативности выполнения задач; Л. разработка жесткой политики достижения поставленных целей; М. подготовка управленцев из числа сотрудников организации; Н. обеспечение открытых каналов коммуникации внутри организации.
4. Ощущение несправедливого отношения менеджеров

---

Большинство работников ожидают, что к ним будут относиться справедливо и объективно во всех аспектах их профессиональной деятельности. Те, кто считает, что организация относится к ним предвзято, продемонстрируют свое недовольство. Сотрудники со стажем решат, что они вложили слишком много лет в организацию, чтобы рисковать своей занятостью, поэтому они, скорее всего, будут работать, не прикладывая существенных усилий, чтобы доработать до пенсии. Член профсоюза может подать письменную жалобу и на официальном уровне запустить затратную процедуру разбирательства с несправедливостью. В результате несправедливого отношения к сотрудникам снижается качество работы, уменьшается выпуск продукции, инициативность, моральный дух, кооперация, увеличиваются прогулы, текучесть кадров, распространяется неудовлетворенность среди коллег. Каждое из перечисленных последствий имеет финансовые последствия, прямые или косвенные.
Устранение ощущения несправедливости. Способы устранения ощущения несправедливости включают (1) перераспределение рабочих обязанностей, которые, по мнению работников, считаются неравномерно оплачиваемыми (введение внутреннего равенства оплаты труда); (2) продвижение работников по карьерной лестнице на основе объективных критериев; (3) обучение линейных менеджеров равному распределению рабочей нагрузки среди их подчиненных; (4) проведение опросов / анкетирования на локальном рынке с целью выявления уровня заработной платы в аналогичных организациях и назначение сопоставимой заработной платы; (5) предоставление большей свободы сотрудникам при планировании и контроле результатов своей работы; (6) обеспечение реализации стратегий, процедур, правил и постановлений.

Таким образом, менеджеры по управлению персоналом и линейные менеджеры вынуждены сталкиваться с широким спектром проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами. Некоторые проблемы возникают во многих организациях и отнимают значительное количество времени у линейных менеджеров и ключевых управленцев. Такими проблемами обычно являются прогулы, текучесть кадров, неудовлетворенность работой и ощущение несправедливости. Для их разрешения требуется постоянный мониторинг и анализ условий труда, выявление причин и разработка соответствующих стратегий для антикризисного управления в сфере управления персоналом.
Стратегии кадровой политики организации в условиях кризиса, как правило, предполагают: сохранение ключевых сотрудников; формирование команды для вывода организации из кризиса, состоящей из специалистов, обладающих знаниями в различных отраслях; реструктуризацию и реорганизацию с целью обеспечения наибольшей эффективности деятельности; создание благоприятного эмоционально-психологического климата; обеспечение социальной защиты сотрудников организации.
А. Староста [31, с. 258–259] классифицирует стратегии по выходу из кризиса, которые могут быть применены в сфере управления персоналом, на предписывающие, командные, обязательные, аналитические и деятельностные. Их описание представлено в табл. 5.

---

Таблица 5 - Виды антикризисных стратегий управления персоналом

Предписывающие	● принятие мер в соответствии с ранее утвержденными планами; ● внесение изменений относительно краткосрочной перспективы; ● признание абсолютного авторитета руководства и доверия к менеджменту; ● осознание потребности в менеджерах, обладающих значительной властью и ресурсами; ● использование данной стратегии в наиболее тяжелых кризисных ситуациях.
Командные	● назначение менеджера инициатором перемен; ● привлечение сотрудников организации к разработке мер по выходу из кризиса; ● потребность в более длительном периоде для выхода из кризиса по сравнению с предписывающими.
Обязательные	● изменение психологического отношения сотрудников к организации: они должны иметь чувство ответ­ственности за предлагаемые изменения и последствия этих изменений; ● обращение к профессиональной помощи при изменении поведения сотрудников или отдельных коллективов.
Аналитические	● формирование команд по управлению персоналом, состоящих из специалистов и консультантов; ● принятие решений на основе знаний и доступной информации; ● фокусирование только на технических аспектах решений.
Деятельностные	● расширение полномочий сотрудников по сравнению с другими стратегиями; ● отсутствие видимого давления со стороны руководящего состава; ● активное участие сотрудников организации в процессе внедрения стратегии.

Для того, чтобы преодолеть кризис, организациям необходимо принимать правильные ответные меры. Подготовка к кризисной ситуации предполагает, что менеджеры предоставляют сотрудникам необходимые знания, которые помогут им преодолеть сложный период. Менеджеры по управлению персоналом должны обеспечить сохранность здоровья и благополучия персонала. Посредством сотрудничества с другими центрами ответственности организации менеджеры по управлению персоналом могут принять меры по защите человеческого капитала во всех антикризисных программах и планах обеспечения непрерывности бизнеса на случай непредвиденных обстоятельств. Обязательными считаются следующие меры по выходу из кризиса в сфере управления персоналом [23]: 1) разработка плана по подготовке к кризисным ситуациям, который полностью учитывает все риски для человеческого капитала. Менеджерам по управлению персоналом следует тесно сотрудничать с ключевыми сотрудниками организации для выявления потенциальных проблем. При обнаружении проблемной области необходимо определить ресурсные возможности для обеспечения непрерывности функционирования бизнеса. Антикризисное планирование предполагает составление следующих планов: ● план ликвидации аварийных ситуаций, включая эвакуацию персонала и предоставление надежного безопасного убежища; ● план коммуникации в условиях кризисной ситуации между сотрудниками, покупателями, СМИ и собственниками бизнеса; ● план обеспечения непрерывности бизнеса, содержащий стратегии по преодолению сбоев в бизнес-процессах; ● план в сфере информационных технологий, предполагающий восстановление данных, компьютерных систем, программного обеспечения и оборудования. 2) создание комиссии по чрезвычайным ситуациям, ответственной за разработку стратегии по выходу из кризиса на основе анализа различных вариантов решения проблемной ситуации. Комиссия должна состоять из специалистов разных уровней — заведующих отделами, линейных менеджеров и представителей отдела кадров. Примерные функции участников комиссии по чрезвычайным ситуациям следующие: ● руководитель: координация антикризисной деятельности; ● менеджер по управлению персоналом: разрешение проблемных ситуаций, связанных с персоналом; ● руководитель службы безопасности: обеспечение безопасности внутренней информации организации; ● финансовый директор: управление фондами основных средств; ● юрист: предоставление юридической консультации; ● руководитель отдела рекламы: подготовка информации для СМИ. 3) сосредоточение внимания на информации и обучении. Рекомендуемые каналы коммуникации во время кризиса включают локальную сеть интранет, справочный центр управления персоналом, внутреннюю горячую линию для сотрудников, ежедневные объявления в печатной или электронной форме, специализированные интернет-сайты, предназначенные для коммуникации менеджеров, доступные по индивидуальным паролям. Пункты входа и выхода, общественные зоны в зданиях организации должны быть четко обозначены. На стенах должны быть указатели и инструкции на случай чрезвычайной ситуации. Документы сотрудников должны быть продублированы и храниться в специальной электронной базе данных или на отдельном сервере и быть доступны в кризисных ситуациях. Обучение персонала необходимо для обеспечения их готовности на случай возникновения чрезвычайной ситуации и должно проходить в условиях, максимально приближенных к реальным. 4) планирование фазы восстановления. Посткризисный период является достаточно сложным для менеджеров по управлению персоналом, т.к. требует преодоление стрессового состояния и восстановление морального духа персонала. В тех случаях, когда кризисная ситуация привела к гибели сотрудников, необходимо принять меры по поиску новых кадров. М. Хииллос [27, с. 152–153] предлагает стратегии для управления эмоциональным состоянием персонала разных категорий: высших должностных лиц, менеджеров по управлению персоналом и сотрудников (рис. 6). Рассмотрим характеристики стратегий для управления эмоциональным состоянием персонала разных категорий: высших должностных лиц, менеджеров по управлению персоналом и сотрудников (табл. 6).

---

Рисунок 6. Стратегия по управлению эмоциональным состоянием персонала

Таблица 6- Описание стратегий по управлению эмоциональным состоянием персонала

Стратегии	По отношению к	Краткая характеристика	Фактор (ы) эффективности стратегий
Эмпатия	сотрудникам	Менеджер по управлению персоналом относится к сотрудникам с эмпатией , сочувствием и советует не принимать сложившуюся кризисную ситуацию слишком «близко к сердцу»	Ощущение, что к сотрудникам относятся с уважением и не равнодушны к их личной жизни
Посреднечество	сотрудникам или высшим должностным лицам	Менеджер по управлению персоналом выступает в роли посредника между сотрудниками и высшими должностными лицами в случае возникновения кризисной ситуации	Одинаковое нейтральное отношение к обеим сторонам. Менеджер по управлению персоналом является третьим лицом
Психологическая помощь	высшим должностным лицам	Менеджер по управлению персоналом выступает в качестве психолога для высших должностных лиц и дает советы по преодолению психологических трудных ситуаций	Менеджер по управлению персоналом является помощником для высших должностных лиц
Активный и пассивный аутсорсинг	сотрудникам или высшим должностным лицам	Менеджер по управлению персоналом обращается за психологической помощью к профессиональным психологам, консультантам, священнослужителям (активный аутсорсинг) или пытается решить вопрос самостоятельно (пассивный аутсорсинг)	Менеджер по управлению персоналом необходимо найти консультантов, которые действительно способны оказать необходимую психологическую помощь
Невмешательство	сотрудникам или высшим должностным лицам	1. Менеджер по управлению персоналом не затрагивает вопрос эмоционального состояния сотрудников или менеджеров высшего звена, даже если эмоции действительно присутствуют. 2. Сильные эмоции, например, страх, подавляют остальные эмоции	Вера в то, что рационализм выше эмоций

Управление эмоциональным состоянием персонала является важным аспектом антикризисного управления организацией. Корпоративная культура создает первичный эмоциональный климат для персонала. В ряде случаев требуется помощь менеджеров по персоналу, которые могут выступать в роли посредников между сотрудниками и высшими должностными лицами, советниками руководителей по созданию психологического климата или помощниками сотрудников организации. В тяжелых кризисных ситуациях необходима профессиональная психологическая помощь, которую менеджеры по управлению персоналом не всегда способны оказать, поэтому консалтинговый аутсорсинг в сфере управления персоналом является важной мерой по выходу из кризиса.

---

В заключение необходимо отметить, что антикризисное управление персоналом предполагает учет ряда внешних и внутренних факторов для разработки стратегий по предотвращению появления и разрешению кризисных ситуаций, начиная с анализа состояния глобального рынка в текущий момент времени и заканчивая уровнем освещения рабочих мест работников. Другими словами, антикризисное управление предполагает активную вовлеченность высших должностных лиц организации в проблемную ситуацию до, в течение и после кризиса. Эффективная антикризисная стратегия нацелена на своевременную идентификацию признаков и устранение ключевых причин кризиса. При этом необходимо помнить о непрерывной систематической работе на разных уровнях управления, обеспечивающей постоянный контроль над эмоциональным состоянием работников, степенью их удовлетворенности работой, текучестью кадров, которые определяются не только внутрифирменными отношениями и внутренней организацией профессиональной деятельности, но и финансовым состоянием организации, уровнем безопасности труда, соотношением спроса и предложения на локальном рынке, объемом и качеством выпускаемой продукции или оказываемых услуг и др. В конечном итоге, успешное антикризисное управление персоналом зависит от способности высших должностных лиц организации разрабатывать и внедрять многоцелевые стратегии предотвращения потенциальных проблем и устранения последствий кризиса.

Заключение

Необходимость оценки кадровой стратегии корпорации, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем. Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности кадровой службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.

Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства, зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты.

---