Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Управленческая стратегия на корпоративном уровне).pdf

Содержание:

Введение

Успех стратегии в значительной степени зависит от того, насколько хорошо менеджеры, отвечающие за эту стратегию, руководят изменениями, осуществляемыми в корпорации. Поскольку стратегия со временем претерпевает изменения, это требует дополнительных активов: капитала, персонала с новыми знаниями и умениями, новых типов знаний, а также расширения, совершенствования старых, а во многих случаях и приобретения новых ТОП-характеристик и компетенций. Так, многие компании, занятые в электронном бизнесе, в настоящее время корректируют свои ТОП-характеристики. В частности, из-за перемен в стратегическом ландшафте менеджеры все чаще сталкиваются с тем, что компаниям приходится выполнять какие-то одни функции или заниматься конкретным видом деятельности, передавая другие заказы внешним структурам или заключая союз с компанией, специализирующейся на какой-то конкретной деятельности. В основе задач, связанных с определением организационного масштаба, лежит аутсорсинг и принятие решений типа «изготовить или купить». В связи с этим при выборе стратегии всегда необходимо рассмотреть ключевые аспекты и вопросы, связанные с организационным масштабом. Ключевые процессы стратегического управления в корпорации:

1. Получение ресурсов из внешней среды;
2. превращение ресурсов в продукт;
3. передача продукта во внешнюю среду.

Корпорацию в целом можно рассматривать как некую совокупность ресурсов и ТОП-характеристик. Основные ресурсы – это сотрудники, фонды, физические активы, репутация (включая название корпорации и ее бренды) и интеллектуальная собственность (например, патенты). Руководители компании корректируют эти ресурсы (нанимая на работу сотрудников, покупая оборудование, получая капитал и осуществляя необходимую подготовку персонала), используют его для создания ТОП-характеристик и соответствующих конкурентных преимуществ.

В качестве первого шага при уточнении ТОП-характеристик компании необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какая продукция компании наиболее популярна у потребителей?
2. Что играет определяющую роль в создании и сохранении конкурентного преимущества, которым руководствуются потребители при приобретении продукции именно этой компании, а не ее конкурентов?

Как известно, одни ТОП-характеристики по своему предназначению межфункциональные, а другие, наоборот, специализированные и определяют специфику конкретной компании (отрасли, направления и т. д.). К первым, например, относятся отдельные управленческие (управление децентрализованными структурами, предполагающее оптимальное соотношение свободы в действиях и контроля со стороны руководства) и финансовые характеристики (эффективное управление оборотным капиталом), а также ТОП-характеристики, связанные с разработкой новой продукции. Другими словами, такие характеристики есть у многих структур компании.

---

Специализированные ТОП-характеристики присущи обычно структурам, занимающимся исследованиями и разработками, производством и маркетингом. Однако эти ТОП-характеристики, как правило, не охватывают направление полностью. С позиции полноты функциональности следует определить, обеспечивают ли ТОП-характеристики компании ее исследования и разработки полностью или позволяют заниматься только какой-то конкретной технологией или отдельным научным направлением? Позволяют ли они обеспечивать все производство или только отдельные технологии, связанные с материалами или процессами (малая партия, крупная партия, массовое производство)? Могут ли обеспечить маркетинг в целом или только отдельные его составляющие, такие как реклама, прямые продажи или рыночная сегментация и т. д.?

В области управления стратегического планирования, существует три основных подхода к выработке стратегии:

1. Лидерство в минимизации издержек производства;
2. специализация в производстве продукции;
3. фиксация определенного сегмента рынка и конкретизация усилий корпорации на выбранном рыночном сегмента.

Под управлением понимают деятельность менеджмента корпорации и персонала управления, связанную с максимальным эффектом использования ресурсов при решении задач и достижении конкретных целей. Достижение запланированных целей с функционированием механизма составляет содержание стратегического управления организацией. Настоящая курсовая работа посвящена общим особенностям корпоративной политики, цель и задачи которой проведение анализа: 1.) управленческой стратегии на корпоративном уровне; 2.) конкурентной среды в секторе управления персоналом; 3.) стратегического планирования в управлении персоналом в кризисное время.

1. Управленческая стратегия на корпоративном уровне

Динамичность и революционный характер изменений социально-экономической среды в XXI веке существенно выше, чем в предыдущие эпохи. Масштаб, число и качество проблем, которые приходятся решать компаниям сегодня, значительно отличаются от проблем вчерашнего дня. Особую остроту начинают приобретать такие проблемы, как глобальная конкуренция, усиливающаяся на фоне продолжающих свою эскалацию санкционных войн; разрыв интеграционных экономических связей с западными партнерами, вынуждающих российские компании к поиску новых контактов; наступление новой технологической революции, стимулирующей инновационную активность всех субъектов экономических отношений и развитие менеджмента виртуальной рабочей среды и др. Оперативный отклик на возмущение окружающей среды и адекватное решение решение возникающих проблем, далеко не исчерпывающих их полный список, возможны на основе наращивания ресурсного потенциала компаний и, в первую очередь, человеческих ресурсов как ключевого фактора преодоления всех трудностей компании, фактора продвижения прогресса и инноваций.

---

Человеческие ресурсы воплощают в себе такие компоненты, как трудовой потенциал, социокультурные особенности, личностно-психологические качества людей. Следует отметить, что в условиях технологизации экономики и общества в целом, все чаще стал делаться акцент на той части человеческих ресурсов, которая носит название человеческого капитала. В широком понимании человеческий капитал трактуется [1] как интенсивный производительный фактор социально-экономического развития, интегрирующий в себе образованную и профессионально подготовленную часть трудовых ресурсов (знания, квалификация, компетенции и инновационные способности), а также инструментарий и среду интелектуального труда и управленческой деятельности – все то, что приобретается в процессе образования, воспитания и труда и детерминирует эффективное функционирование человеческого капитала в достижении устойчивого развития компании, общества страны (рис.1).

Рис. 1. Структура человеческого капитала

Согласно масштабному исследованию Всемирного банка (проведено в 192 странах), в среднем на долю человеческого капитала приходится 64% общего богатства, в то время как на долю природного капитала отводится 20%, а физического – 16 % (табл.1).

Таблица 1

Годы/показатель	1860	1913	1950	2000	2015
Природные ресурсы	45	35	20	16	10
Физический ресурс (основной капитал)	33	33	32	19	10
Человеческий капитал	22	32	48	65	80

Несмотря на то, что в мировом рейтинге по индексу человеческого развития [3] Россия в 2015 году занимала 49 место из 188 возможных, экспертами сильными позициями в инновационном развитии страны признаны высокие уровни человеческого капитала и знаний. В отношении человеческого капитала Россия имеет лучшие позиции, чем в среднем по Европейскому союзу, в Турции, Мексике и Бразилии, но значительно отстала от Японии, Кореи, Швеции, Финляндии, Великобритании и лидирующих стран Европейского союза.

Совершенно очевидно, что важной характеристикой человеческого капитала выступает уровень и качество профессиональной подготовки специалистов, соответствующей предъявленным требованиям сферы труда. Вместе с тем, исследование Всемирного банка [4] указывает на растущий дефицит квалифицированных кадров в российской экономике, оцениваемого предпринимателями как серьезный фактор, ограничивающий рост и развитие их компаний.

---

Также следует признать, что другим фактором сдерживания роста российской экономики сегодня является недостаток высокоинтеллектуальных и инновационно мыслящих работников. Так за последние 15 лет численность персонала, занятого научными исследованиями и разработками в России снизилось на 146,7 тыс. человек [5].

Выделяют особым образом интеллектуальную составляющую на основании той роли, которую она играет в жизни предприятий разных организационных форм, нам представляется целесообразным определить её вклад – в неразрывной связи с человеческими ресурсами – в достижение стратегического успеха компаний.

Часто в сознании людей управление человеческими ресурсами тесно ассоциируется с управлением интеллектуальным капиталом. Следует признать, что это не в полной мере отражает истинную картину, но следование логике интеллектуального капитала и ресурсоориентированный подход на основе интегрирования могут позволить количественно определить связь между управлением человеческими ресурсами и результатами работы бизнеса.

В ресурсоориентированной теории фирмы утверждается, что человеские ресурсы имеют возможность выступать в качестве источника устойчивого роста и достижения конкурентного преимущества. Но это состоится, если будет выполнены следующие основные условия [6]:

1. Человеческие ресурсы, с учетом индивидуальных уровней производительности, должны повышать ценность производственного процесса компании.
2. Востребованные компанией компетенции должны быть уникальными, навыки и умения редкими.
3. Совокупные инвестиции в специфический для данной компании человеческий капитал должен создать качественное отличие ее работников от работников конкурирующих компаний.
4. Человеческие ресурсы не могут быть заменены технологическими решениями или какими-либо иными заместителями.

Поскольку данные критерии опираются на ресурсную теорию фирмы, они непосредственно соединяют магистральные исследования в сфере управления человеческими ресурсами (далее -HRM) с теорией интеллектуального капитала. Учены на протяжении столетий в своих исследованиях неоднократно предпринимали попытки установления взаимосвязи между HRM, реализацией стратегии и результатами деятельности фирмы в будущем.

С тех пор как первый человек был привлечен или нанят для осуществления целей другого человека, работодателя интересовало, каким образом можно повысить мотивацию работника, чтобы максимизировать эффективность работы предприятия. Самые ранние, но надежно задокументированные свидетельства, фиксирующие действия по улучшению условий и эффективности работы, существуют во Франции и Великобритании. Во Франции наиболее часто цитируется работа Жана Рандольфа Перроне, который изучал процессы в производстве булавок в 1760-х гг. Великобритании Томас Мэйсон в 1792 г. Опубликовал свое исследование, посвященное вопросам функционирования фарфорового завода OldDerbyChinaWorks.Более обстоятельно задокументированы труды Роберта Оуэна, крупного промышленника эпохи капитализма, который был широко известен, однако, как отец британского социализма в 1802 и 1819 гг. он внес огромный вклад в принятие Парламентом Великобритании фабричного законодательства.

---

На корпоративном уровне наиболее ранние попытки поставить управление на научную основу и повысить производительность компаний за счёт лучшего управления ресурсами и операциями были Анри Файолем Франции и Фредериком Тэйлором в США. А.Файоль и Ф.Тэйлор концентрировали свои усилия в основном на деятельности и процессах внутри компаний. Если Ф.Тейлор акцентировал внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции и функции, то А.Файоль исследовал проблемы эффективного управления организацией в целом, но оба признавали значимость роли работника. Это особенно справедливо в отношении А.Файоля, чьи пять функций управления базируются на четырнадцати общих принципах, четыре из которых звучат вполне современно, а пятый напоминает исторически сложившуюся практику найма в Японии. Вот эти принципы [7]:

1. Специализация труда – стимулирует постоянное совершенствование навыков рабочих и разработку улучшенных методов производства;
2. Вознаграждение за труд – работники получают справедливую, а не минимально возможную плату за свои услуги;
3. Справедливость – с работниками надо обращаться справедливо, но не обязательно одинаково;
4. Корпоративный дух – среди персонала должны существовать согласие и сплоченность;
5. Стабильность занятости – низкая текучесть кадров и пожизненный найм для хороших работников.

В отношении оставшейся части XX в., существует единый взгляд на развитие управления человеческими ресурсами. Исследователи, как правило, разделяют процесс развития HRM на пять периодов: первый период касается упомянутых выше ранних трудов; второй период можно назвать этапом улучшения условий труда – он представлен экспериментами с условиями труда, которые проводил Элтон Мэйо на Хоторнском заводе WesternEnglishElectricCompany; третий – этап отношения к подразделениям HRMкак к центрам затрат; четвертый – концепция внутреннего рынка услуг HRM; пятый, длящийся по настоящее время, рассматривает вопросы стратегического управления человеческими ресурсами (далее - SHRM).

После 1960-х гг. (третий этап) отделы человеческих ресурсов имели тенденцию брать на себя административные функции компании. Как правило, отдел человеческих ресурсов был одним из подразделений головного офиса корпорации, отвечающим за предоставление услуг, целью которых было обеспечение для работников справедливой, равноправной и качественной рабочей среды.

Он также занимался вопросами оплаты труда, служебного роста и всеми другими административными процедурами, имеющими отношение к найму, увольнению, поведению, условиям труда. Однако в 1980-х гг. (четвертый этап), по мере того как компании сливались и становились международными, стало очевидно, что централизованный подход не обладает достаточной гибкостью и устойчивостью. Обычной реакцией HRMстратегическим бизнес-подразделениям, при этом роль центрального отдела человеческих ресурсов сводилась лишь к формулировке политики компании. Таким образом, нюансы понятий миссии и видения предприятия, ставшие актуальными на тот момент, могли быть интерпретированы компаниями более эффективно. Можно утверждать, что применительно к повседневной деятельности функция отдела человеческих ресурсов сохранила свою традиционность. Работа отдела стала более эффективной, поскольку он потерял свой прежний статус одного из центров затрат. Поскольку делегированная на более низкий уровень функция HRMзависела от покупки пользователями услуг «по требованию», отдел человеческих ресурсов стал участвовать во внутренних экономических отношениях в фирме и подвергаться действию внутренних рыночных сил.

---