Файл: Эффективность менеджмента организации (Проектирование эффективных организаций).pdf

Содержание:

Введение

Государственное регулирование оказывает глубокое влияние на круг вопросов с которыми приходится иметь дело менеджерам.

Грамотное, квалифицированное управление (менеджмент) — это основа успешной работы предприятий. Поэтому интерес к нему стремительно растет. Большое внимание уделяется теоретическим и практическим проблемам менеджмента, его становлению и развитию.

Преданность интересам компании и инициатива стали очень важными факторами в наше время, когда мир меняется столь быстро, что руководители не успевают принимать решения. Все больше компаний осознают свою зависимость от наличия в штате толковых и хорошо образованных работников, поскольку их навыки, их технические знания, их контакт с рынком поддерживают конкурентоспособность компаний.

В период когда расходы надо сокращать, а конкуренция диктует необходимость инноваций, растет зависимость компаний от того насколько успешно будут раскрыты и использованы способности сотрудников.

Управляющие привыкли быть героями и действовать соответственно: брать на себя, ответственность за все, что происходит, иметь ответы на все случаи жизни, принимать все необходимые смелые решения, хотя большую часть времени они тратили на удержание корпоративного корабля от раскачивания. Теперь они должны пойти дальше и сделать героями своих сотрудников.

1.1 Проектирование эффективных организаций

Есть три принципа, которых должны учитывать менеджеры, при­нимая решения, связанные с проектированием организаций. Во-первых, организации — это сложные социальные системы. И ре­шения, принимаемые менеджерами, — это не просто создание схем организаций, на которых показано, кто кому подчиняется, и указаны названия работ, зоны ответственности и полномочия. Решения, принимаемые в процессе организационного проекти­рования, определяют стратегию организации, конкретизируют производственные процессы, влияют на производительность труда и ценности, которых придерживаются сотрудники орга­низации. Более того, различные элементы организационной структуры взаимосвязаны, и изменение одного из них прямо или косвенно влияет на другие. Менеджер не должен изменять ка­кие-то элементы организации, если не продумал, как это повлия­ет на остальное. Например, при внедрении новой информаци­онной системы, чтобы организация работала эффективно, менед­жер должен рассмотреть, как она повлияет на производствен­ные процессы, распределение обязанностей и систему материального поощрения. Для того чтобы повысить качество организационного проектирования, необходимо понимать слож­ную природу отношений между внешней средой, стратегией и структурой организации. Менеджеры, которые уделяют посто­янное внимание этим сложным взаимозависимостям, могут из­бежать неожиданных и неприятных сюрпризов, возникающих, когда реструктуризация одних элементов организации оказывает негативное влияние на другие ее элементы.

Второй базовой принцип проектирования организаций: структура организации динамична. Несмотря на то, что формаль­ная схема организации может не меняться, структура организации­ — это не простой перечень, того, кто кому подчиняется и в каких местах «организационной пирамиды» располагаются те или иные сотрудники. Системная модель организации – это соответствие и взаимодействие между ее различными элементами: обязанностями сотрудников, работой, которую они выполняют, формализованной системой подчинения и найма на работу, методами отбора и стимулирования сотрудников. Не существует какого-то единственного наилучшего способа проектирования организационной структуры. Исследования показали, что, чем больше мы знаем о конкретном типе организаций, тем меньше оснований предлагать какой-то универсальный и оптимальный рецепт проектирования эффективной организационной структуры. Нет такой структуры, набора под­систем, метода подбора персонала, которые бы подошли для всех без исключения организаций. Организации работают в различ­ной внешней среде, применяют разные стратегии, у них разная продукция, ограничения и возможности. Более того, в них ра­ботают совершенно разные сотрудники, место которых в орга­низационной структуре варьирует, и ими управляют менедже­ры самых разных типов. Лучшая модель организации — это та­кая, которая наиболее полно соответствует компонентам орга­низации и специфике их взаимодействия.

Определяя потенциальную эффективность конкретной структу­ры, менеджеру следует начать с анализа внешних факторов, кото­рые влияют на организацию. Они уникальны для каждой орга­низации. Различные организационные структуры лучше или хуже подходят для того или иного сочетания внешних факторов. Та­ким образом, чтобы спроектировать эффективную организацию, менеджер должен прежде всего разобраться, что собой представ­ляют эти внешние факторы и как они могут влиять на структуру организации.

Внешняя среда

Каждая организация существует и функционирует во внеш­ней среде, которая постоянно оказывает влияние на нее.

Внешняя среда — это и люди, и другие организации, и социальные и экономические факторы, и правовые ограничения, с которыми сталкивается организация. Это могут быть покупатели (как прямые, непосредственные, так и косвенные), поставщики, правительственные и правовые органы, профсо­юзы, конкуренты, финансовые институты и специфические группы интересов.

Внешняя среда будет существенно влиять на эффективность конкретной модели организации. Так, внешняя среда, особен­но пожелания клиентов, будет определять специфику продук­ции организации, ориентацию организации на качество про­дукции или ее цену. В зависимости от того, например, что боль­ше интересует клиентов — качество продукции или ее цена, ме­неджеры будут принимать решения о том, какой должна быть структура организации. Внешняя среда может влиять и на то, как определяются производственные роли и зоны ответствен­ности. Организации, подверженные сильному государственно­му регулированию или давлению со стороны профсоюзов, дол­жны учитывать это, проектируя организационную структуру и параметры используемой рабочей силы. Из-за тесной связи меж­ду внешней средой и проектированием эффективной органи­зации менеджерам необходимо постоянно оценивать и учиты­вать изменения, происходящие во внешней среде.

Стратегия

Стратегия организации, тесно связанная с внешней средой, — это второй фактор, который следует учитывать при опреде­лении и проектировании оптимальной организационной структуры. В большинстве организаций существуют обобщен­ные представления о том, чем они являются и чего хотят дос­тичь. Эти представления — основа для более конкретных биз­нес-решений по поводу рынков, предложений и конкретной специализации организации. Менеджерам необходимо ре­шить, какую продукцию и услуги предлагать и на каких рын­ках и чем это будет отличаться от предложений конкурирую­щих организаций. Различные организационные структуры со­ответствуют различным стратегиям. Так, если компания ори­ентируется на ценовую конкуренцию и хочет добиться низкой себестоимости определенной продукции, ей понадобится структура, которая позволит сократить избыточные рабочие места и будет стимулировать сотрудников добиваться сниже­ния затрат. Если же компания ориентируется на инновационную продукцию, дублирование и избыточный персонал могут быть вполне оправданы.

1.2 Внутренние элементы структуры организации

Структура организации должна не только соответствовать внешней среде — эффективная организационная структура должна быть и внутренне согласованной, чтобы ее различные элементы усиливали друг друга. Внутренние элементы организационной структуры — это сотрудники организации, работа и задачи, которые они выполняют, формальная структура организации и взаимосвязи, которые объединяют персонал, производственные задачи и структуру. Менеджерам приходится тратить много времени на работу с этими элементами, даже если они этого не осознают Когда менеджер принимает на работу нового сотрудника и реша­ет, кому он будет подчиняться, когда он создает новое подразде­ление и должен решить, как его работа будет координироваться с работой уже существующих, или когда он изменяет систему оцен­ки работы и аттестации сотрудников — он занимается организа­ционным проектированием. К сожалению, менеджеры не всегда осознают значимость этих решений и их последствия. Одна из главных задач организационного проектирования — (делать так, чтобы структура организации соответствовала ее стратегии и ха­рактеристикам внешней среды, чтобы оптимизировать организа­ционную культуру и добиться желаемых результатов.

Люди — это основа структуры организации, потому что имен­но они выполняют работу и решают разнообразные задачи, ко­торые позволяют реализовать стратегию организации. Люди от­личаются друг от друга по навыкам, интересам и ценностям, а также по отношению к работе. Одни ориентированы на свобо­ду, ответственность и решение сложных производственных за­дач, другие, напротив, стремятся к простой, предсказуемой и спокойной работе. Эффективная организационная структура должна учитывать разнообразие потребностей работников. Для того чтобы сотрудники лучше соответствовали решаемым ими задачам, можно разработать формализованные процедуры, ко­торые помогут поручать сотрудникам работу, наилучшим обра­зом соответствующую их умениям и способностям.

Структура

Менеджер начинает строить организационную структуру, оп­ределяя сначала характер той или иной работы, а затем рас­сматривая эти работы во взаимодействии друг с другом. Когда эти группы работ объединяются во все более крупные структу­ры, менеджеру необходимо создать координирующие (или ин­тегрирующие) механизмы, которые бы гарантировали достиже­ние общей цели при выполнении всего комплекса работ. В иде­альном случае организационная структура соответствует внеш­ней среде и стратегии так, чтобы организация могла добиться своей цели. Назовем основные компоненты организационной структуры:

1. Различные подразделения: отделы, участки, секторы.
2. Иерархия управления, которая определяет полномочия лица, занимающего ту или иную должность.
3. Координирующие механизмы, такие, как комитеты и ко­миссии или временные группы для решения конкрет­ных задач, которые интегрируют работу различных групп в организации.

Эти компоненты влияют на поведение людей, четко опреде­ляя их рабочие обязанности, то, где и с кем они работают, их властные полномочия, руководителя, которому они подчиняют­ся, и способ выполнения заданий.

Системы измерения и оценивания

Системы измерения и оценивания дают возможность менеджерам собирать, обобщать, распространять и оценивать информацию о результатах работы индивидов и групп.

Системы оценивания могут использовать как количественные так и качественные данные для того, чтобы оценить эффективность функционирования элементов организации, различных бизнес-процессов и сотрудников. Например, торговые розничные компании, подобные L.L. Bean, которые начали заниматься электронный коммерцией, используют системы измерения оценки, чтобы сравнить эффективность продаж через торговые каналы и по каталогу. Системы измерения, специально направленные на оценку работы индивидов и/или групп, называются системами оценки качества работы.

Системы стимулирования

Цель системы стимулирования — побудить людей успешно рабо­тать так, чтобы их деятельность помогла организации достигнуть ее целей и ориентиров. К проектированию систем стимулирова­ния менеджеры должны отнестись с особым вниманием, чтобы сти­мулировалось именно желательное для организации поведение. Слишком часто случается, что на деле стимулируется совсем не то поведение, которое намеревался поощрять менеджер. Например, компания может утверждать, что она ориентируется на работу в командах, но при этом материально поощрять сотрудников по ито­гам их индивидуальной работы. В этом случае, чтобы команды дей­ствительно эффективно заработали, менеджеру необходимо изме­нить существующую систему стимулирования. Обычно система сти­мулирования основывается на количественных или качественных методах измерения и оценивания, хотя порой могут использовать­ся и иные критерии (например, стаж работы в организации, обра­зование, стоимость жизни и др.). Хотя деньги — наиболее распро­страненный способ стимулирования, есть и другие способы — льго­ты, повышение в должности, признание или работа, которая сама по себе приносит высокое удовлетворение.

Системы подбора и обучения персонала

Системы подбора и обучения персонала влияют на модель орга­низации, формируя знания, навыки и стиль поведения ее ра­ботников. Эти системы помогают добиться, чтобы сотрудники, работа, которую они выполняют, и организационная структура гармонировали друг с другом. Например, бумажная фабрика, управляющие которых ориентируются на работу в «командах», использует такую систему подбора и обучения персонала, которая учитывает опыт работы новичка в целлюлозно-бумажной отрасли и умение работать в «команде». В этой компании система подбора и обучения персонала гарантирует, что интересы навыки работников соответствуют решаемым ими задачам. Если навыки сотрудников не вполне отвечают выполняемой ими ра­боте, система подбора и обучения персонала используется для того, чтобы они получили дополнительную подготовку, которая позволит им эффективно выполнять свою работу.

Организационная культура

Хотя это и не всегда очевидно, в любой компании есть своя уни­кальная организационная или корпоративная культура. Эта куль­тура определяется как ценности и мнения, которые разделяет большинство сотрудников организации и которые достаточно ус­тойчивы во времени. Эти ценности и взгляды влияют на нормы и ожидания, определяющие поведение и деятельность сотрудников. В дополнение к нормам в организациях складываются собствен­ные символы, появляются «легенды и герои», которые отражают и поддерживают ценности организации. Например, одна из фун­даментальных ценностей компании Nordstrom — высококлассный сервис. За многие годы существования компании Nordstrom были разработаны нормы, определяющие, как торговые агенты компа­нии должны общаться с клиентами. Для того чтобы укрепить эти нормы, были отобраны истории, «легенды», которые рассказыва­ют о сотрудниках компании, сделавших для клиентов гораздо больше, чем требовали их формальные обязанности: они прогре­вали зимой автомобиль клиента или успевали в последнюю ми­нуту доставить клиенту заказанную им одежду, которая была ему необходима для какого-то торжественного мероприятия.