Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Управленческая стратегия на корпоративном уровне).pdf

Проведенное исследование еще раз подтверждает вывод о том, что рассмотрение менеджера по персоналу как стратегического партнера бизнеса, являетсянаиболее эффективным подходом решения задачи по превращению человеческого капитала внешнеторговой компании в наиболее важный стратегический актив,влияющий на уровень ее конкурентоспособности на международном рынке.

3. Стратегическое планирование в управлении персоналом в кризисное время

Кризис — это неотъемлемый фазовый компонент любого экономического цикла развития страны в целом и отдельного бизнеса в частности. На национальном уровне циклы развития экономики выступают в качестве катализаторов перемен. Фазы экономического цикла включают стабильный рост, спад в производстве и снижение финансовых показателей, депрессию, постепенную замену старых систем новыми и, наконец, возврат на прежний уровень развития, что является наиболее негативной фазой цикла.
Кризису предшествует совокупность факторов, которые определяют динамику его развития [28, с. 14–15]:
1. Несчастные случаи, возникающие неожиданно и развивающиеся наиболее стремительно, такие как пожары, взрывы, природные катастрофы и травмы. Подобные ситуации значительно затрудняют производство товаров, оказание услуг, угрожают персоналу, покупателям и окружающей среде.
2. Насильственные действия включают минирование зданий и территорий, шантаж, кражи, нападения, саботаж, несанкционированное проникновение во внутренние базы данных организации. Акты насилия представляют собой намеренные действия, объектами которых выступает организация, ее здания, персонал, покупатели. Цель таких действий — нанести вред объектам производства и/или причинить физический вред людям.
3. Кризисы в управлении персоналом могут возникать в результате увольнений/ухода сотрудников, забастовок, дискриминации или, напротив, протекционизма, а также порождаться самой управленческой культурой организации.
4. Финансовый кризис развивается вследствие сбоев в производстве и доставке, практического применения ошибочных стратегий ведения бизнеса, изменений в конкурентной среде, недостатком сырья, выпуском низкокачественной продукции.
5. Отраслевой кризис может появиться в результате аварий или халатности в отрасли в целом, действиями, предпринятыми активистами по защите окружающей среды и животных, а также в результате бойкота против ведения производственной деятельности в определенной отрасли.
6. Репутационный кризис происходит из-за появления непродуманных высказываний в СМИ, обвинений в сокрытии фактов, некомпетентной коммуникации, ошибочных новостей и сплетен.

---

В настоящее время менеджеры по управлению рисками сталкиваются с тем, что им приходится: действовать в условиях неопределенности; взаимодействовать с руководящими лицами других организаций, в том числе международных, в отдельных случаях — с представителями других стран; брать на себя высокую долю ответственности вследствие децентрализации управления и приватизации организаций; вести бизнес в конкурентной среде и ориентироваться среди разнообразных методов и приемов для достижения конкурентного преимущества; находиться под постоянным вниманием СМИ и частных лиц, пользующихся социальными сетями; соответствовать повышенным требованиям и ожиданиям со стороны покупателей и т.д.
В целом, кризис возникает в результате того, что [21, с. 4]:
● очевидные признаки кризиса остались незамеченными;
● в наличии имеется не достаточно много времени, чтобы предпринять меры по предотвращению кризиса;
● сложившаяся ситуация представляет угрозу для персонала и активов организации;
● ресурсы, необходимые для разрешения кризисной ситуации, превышают ресурсы, доступные в момент возникновения кризиса.
К типичным факторам появления кризисных ситуаций в организации можно отнести следующие [20, с. 2–3; 5]:
● проблемы в области административного управления;
● жесткие модели поведения управленческого состава;
● проблемы в коммуникации внутри и вне организации;
● недальновидный управленческий персонал или менеджмент, осуществляющий управление на расстоянии;
● неадекватное представление менеджмента о состоянии организации;
● несоответствующие компетенции сотрудников высшего звена занимаемым должностям, препятствующие развитию организации;
● несовершенный процесс принятия решений;
● плохо сформулированные задачи и обязанности персонала;
● отсутствие корпоративной ответственности;
● неконкурентная рыночная позиция;
● сверхдорогое производство;
● некорректный финансовый учет;
● неэффективно функционирующая информационная система и др.

Согласно классификации С. Хамильтон и А. Миклетвейт [26], основные причины развития кризиса в организации можно разделить на шесть категорий: 1) принятие неэффективных стратегических решений; 2) чрезмерное расширение производства и неэффективные поглощения; 3) наделение руководителей высшего звена непомерно расширенными полномочиями; 4) жадность, высокомерие и жажда власти высших должностных лиц; 5) неэффективный внутренний контроль на всех уровнях, начиная с верхнего; 6) неэффективная деятельность совещательных органов.
К. Меллахи и А. Уилкинсон [30] выделяют четыре группы факторов, вызывающих кризис в организации: 1) внешние факторы: технологические достижения, изменения в законодательстве, экономические перемены; 2) факторы деловой среды: насыщенность, размер рынка, циклическая фаза развития отрасли; 3) внутренние факторы: срок пребывания в должности руководящего состава, преемственность в управлении, история и основные достижения организации; 4) психологические факторы: эмоциональные и личностные качества менеджеров.

---

С точки зрения управления Д. Дубровский [24, с. 344] предлагает разделить ошибки на три группы: 1) принятие неправильных решений, неправильное руководство; 2) упущенные временные возможности; 3) безнравственное поведение, включая принятие неэтичных решений, злоупотребление полномочиями, мошенничество, скандалы, связанные с финансовой отчетностью, уголовные преступления. Последствия кризиса очевидны как внутри, так и вне организации: ухудшение показателей финансово-экономической деятельности предприятия, изменение поведения персонала. Таким образом, менеджмент организации выполняет ключевую роль в отношении последствий кризиса, см. табл. 4.

Таблица 4 - Результаты деятельности руководства организации на разных этапах развития кризиса

Этапы развития кризиса	Результаты деятельности руководства организации
	Положительные	Отрицательные
Появление	Успешное, результативное управление	Безрезультатное управление или управление, приводящее к убыточной деятельности организации
Обнаружение	Обнаружение реальных причин кризиса и их устранение	Игнорирование, невнимание к внешним признакам кризиса, самообман
Исправление	Немедленное решительное применение комплекса мер по устранению кризиса	Пассивность, отсутствие реального представления о ситуации, устранение ложных причин, принятие неправильных решений
Разрешение	Применение революционных методов для обновления организации, например, реструктуризация, реинжиниринг	Применение ошибочных, несвоевременных, недостаточно эффективных мер по разрешению кризисной ситуации

Агентство Форбс рекомендует компаниям следовать тринадцати золотым правилам для управления кризисными ситуациями [25]:
1) не уходить от ответственности, реагировать немедленно и отвечать за последствия;
2) действовать превентивно, прозрачно, понятно;
3) предвосхищать негативное развитие событий;
4) быть готовыми к отрицательной ответной реакции;
5) помнить о человеческой стороне вопроса;
6) в случае возникновения кризиса, сначала извиниться, потом принимать меры;
7) осуществлять мониторинг текущей деятельности;
8) выполнять анализ факторов, способных спровоцировать появление кризиса;
9) слушать мнение сотрудников;
10) создавать крепкую корпоративную культуру;
11) по возможности, устранять первопричины кризиса;
12) не реагировать спонтанно;
13) иметь план выхода из кризиса.

---

Антикризисное управление в организации — это процесс, состоящий из нескольких стадий: предотвращение кризиса, подготовка к кризису, принятие ответных мер по выходу из кризиса, восстановление, оценка примененных антикризисных мер. Б. Вавжиняк [32, с. 67–70] и К. Малевска [29, с. 44–45] выделяют наиболее распространенные антикризисные решения:
● планирование, включая пересмотр миссии, перспективного образа, целей организации, принятие нового подхода к освоению рынка, переориентирование продукции на другие сегменты рынка, разработка новых концепций управления, введение нового формализованного стратегического управления, разработка мер, нацеленных на снижение себестоимости продукции;
● отсрочивание платежей по обязательствам, приобретение дополнительного капитала (покупка растущих акций, займы), сдача в аренду имеющейся площади, заключение соглашений с кредиторами на выгодных условиях, слияние с выгодным деловым партнером, сокращение объемов производства посредством ликвидации или поглощения, диверсификация деятельности, замена управленческого состава, смена выпускаемой продукции, покупка новых технологий, внедрение систем управления качеством, изменение ценовой политики, организационной структуры и культуры, аутсорсинг;
● совершенствование механизмов мотивации, сокращение зарплаты, введение командной работы, стимулирующих выплат, разработка новых систем мотивации, изменение организации труда, сокращение численности персонала;
● внедрение системы систематического, в том числе финансового, контроля.
Предложенные меры являются отправной точкой для создания стратегии по выходу из кризиса, которая предполагает определение масштаба и причин кризиса, его длительности и интенсивности, методов по адаптации организации к внешней среде, условий найма сотрудников и их лояльности в период кризиса.

Несмотря на самые передовые технологические достижения, люди остаются наиболее важными ресурсами организации. Вместе с тем, проблемы управления персоналом организации являются самыми сложными из тех, которые приходится решать менеджерам. Опытные управленцы признают неизбежность возникновения проблем с персоналом. Изучение причин и негативных факторов является необходимым для внедрения эффективных стратегий по антикризисному управлению персоналом. Рассмотрим наиболее заметные признаки кризисных ситуаций, причины их появления и способы разрешения [22, с. 711–725]:
1. Прогулы

Прогулы сотрудников могут заметно снизить производительность и сократить доход организации, создавая проблемы для непосредственных менеджеров и сотрудников, которые работают по надлежащему графику.
Причины прогулов. Прогулы возникают, когда сотрудники не могут работать (по состоянию здоровья, по болезни детей, из-за опозданий) или не хотят работать (работа кажется им слишком скучной, стрессовой, им не нравятся коллеги или менеджер, они не получают дополнительных выплат за выход на работу). Эти две причины часто взаимосвязаны. Например, сотрудник нехорошо чувствует себя в понедельник утром после продолжительных и весело проведенных выходных дней. Он может быть уставшим, но физически способным выполнять рабочие обязанности. Однако из-за того, что работа скучная, менеджер вредный, коллеги недружелюбны, или трудовой контракт составлен лояльно по отношению к больничным дням, сотрудник может позвонить в организацию и сказать, что он болен.
Причинами продолжительного существования данной проблемы могут быть (1) отсутствие письменного подтверждения присутствия работников на рабочем месте в качестве дисциплинарной меры контроля; (2) несистематический контроль со стороны менеджеров; (3) отсутствие документального подтверждения отсутствия работников в рабочее время, что делает невозможным предъявлять им соответствующие претензии о неисполнении трудовых обязанностей.

---

Сокращение прогулов. Эффективное управление дисциплиной должно включать: а) письменное уведомление сотрудников о мерах борьбы с прогулами; б) разграничение прогулов и других видов нарушения рабочей дисциплины; в) применение прогрессивной шкалы прогулов, отдельной от других видов нарушения рабочей дисциплины; г) прозрачной системой наказания прогульщиков и четким определением понятия «чрезмерные прогулы»; д) возможность исправить девиантное поведение; е) систематичное применение изложенной политики в отношении прогулов. Халатное отношение к прогулам сотрудников должно привести к дисциплинарным взысканиям их менеджеров.
2. Текучесть кадров

Уход работников из организации возникает по причинам увольнения, перевода в другие подразделения, освобождения от обязанностей, выхода на пенсию, смерти. Некоторое количество текучести кадров неизбежно и считается благоприятным для организации. Однако чрезмерная текучесть кадров приводит к нарушению стабильности, увеличению стоимости содержания персонала и неэффективности управления, например, (а) повышенные расходы на рекрутинг и введение в должность; (б) увеличение расходов на обучение и развитие, включая инструктаж и сопровождение профессиональной деятельности со стороны менеджеров; (в) более низкая производительность и большее количество несчастных случаев, брака и других проблем с качеством в связи с неопытностью новых работников; (г) сбои в реализации программ и проектов по причине массового ухода менеджеров и административных работников.

Причины текучести кадров представляют собой комплекс внутренних и внешних факторов: А. общая экономическая ситуация; Б. условия локального рынка труда; В. мобильность человеческих ресурсов; Г. гарантия трудовой занятности; Д. демографические факторы. Текучесть кадров тесно связана с фазами экономического цикла: она выше в периоды роста и ниже во время рецессии. Локальный рынок труда определяется как экономическими условиями, так и соотношением спроса и предложения в определенных видах занятости. Мобильность возникает также по семейным и личным обстоятельствам. На гарантию занятости в некоторой степени влияют переводы и увольнения. Работники, склонные к увольнению — это чаще всего молодые люди с небольшим опытом, недовольные своими рабочими обязанностями и низким уровнем дохода. Высокая степень текучести кадров возникает у молодых людей в течение первых месяцев занятости. Работники, имеющие большие семьи и семейные обязательства, склонны дольше оставаться на своих рабочих местах.

---