Файл: Роль мотивации в поведение организации (Теоретические основы эволюции научных взглядов на мотивацию).pdf

Повышение квалификации сотрудника – это один из главных пунктов, которому американцы уделяют должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях каждый год тратится более 900 млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их мнению, обучение работника – это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя сполна, ведь увеличивается прибыль компании, а также повышается индивидуальная трудовая отдача.

Во Франции рабочая неделя сотрудника составляет всего-навсего 35 часов. Можно предположить, что французы нетрудолюбивый народ, однако они просто предпочитают не перерабатывать, так как такой норматив рабочего времени утвержден в большинстве французских фирм. К сравнению добавлю, что в других странах Европы рабочая неделя составляет 40 часов.^[15]

Жители Франции очень положительно относятся к дополнительному вниманию со стороны компании к своей персоне, а точнее они считают, что так и должно быть. Для 65% французов лучшая нематериальная мотивация – скользящий или гибкий график работы, также возможен фриланс, дословно «удалённая работа».

Большое внимание жители данной страны уделяют социальному и медицинскому страхованию за счет компании, также не брезгуют принимать помощь в выплате кредитов. Корпоративное питание – один из основных пунктов поощрения любого француза, недаром такая нематериальная мотивации широко распространилась во Франции.^[16]

В отличие от США, французы не жалуют своим вниманием дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы, им это просто неинтересно, хотя многие работодатели стараются внедрить различные обучающие программы. Дополнительной квалификацией славятся несколько автомобильных компаний, таких как Peugeot и Renault.

В японской психологии существует основной принцип, который выражает собой менталитет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью – своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому» - можно сказать, что это главный закон корпоративной культуры для любого жителя Страны восходящего солнца.^[17]

Япония любит стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. После того, как японец трудоустроился, он остается на фирме до тех пор, пока официально не выйдет на заслуженную пенсию. В свою очередь, коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым домом и семьёй. Из этого всего можно сделать вывод, что нематериальная мотивация сотрудников происходит по психологической схеме «отец-сын», в которой отцом выступает фирма и руководство, а сыном – сам сотрудник.

Нематериальная мотивации заключается в том, что фирма берет на себя ответственность за кредитование за своих сотрудников или же способствует получению кредита. Помимо этого предприятие берет на себя все расходы в случае дорогого обучения сотрудника и его детей. Нередко многие компании в Японии берутся за финансирование семейных праздников и торжеств – это могут быть юбилеи, свадьбы либо спортивные мероприятия. Также некоторые фирмы могут предоставлять жильё своим подопечным. Хорошая мотивация для качественного труда – это возможность профессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения.^[18]

Интересным фактом является то, что браки между сотрудниками нисколько не воспрещаются, а наоборот приветствуются и поощряются. Благодаря таким методам мотивации, компания ещё сильнее удерживает работника на своём рабочем месте – в этом случае работа, в прямом смысле того слова, становится вторым домом.

Для Швеции наибольшей ценностью является коллектив, а именно партнёрство и последующая дружба. Второе место корпоративного рейтинга занимает перспективная и интересная работа, а вот уже на третьем месте расположилась заработная плата. На данный момент многие шведские компании предоставляют возможность сотруднику выполнять работу на дому, что весьма удобно.^[19]

В Нидерландах немного всё иначе, чем в Швеции, так как на первом месте у любого нидерландца располагаются льготы, компенсации и другие преимущества. Например, если у работника возникает проблема со здоровьем и ему требуется консультация врача, то компания охотно предоставляет несколько оплачиваемых часов своему сотруднику, в течение которых, он может отправиться на прием к специалисту и получить необходимую помощь. В том случае, если сотрудник в течение трёх месяцев отсутствовал на работе по причине болезни, он получает дополнительный оплаченный выходных день, в который может отдохнуть.^[20]

Таким образом, эффективная система стимулирования и мотивации, которая качественно разработана и правильно используется на практике, побуждая конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей, является действенным инструментом повышения заинтересованности в результате труда. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация основана на стремлении индивида к удовлетворению значимых для него потребностей в процессе трудовой деятельности. Все методы мотивации формально можно разделить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие в прибыли компании, подарки. К нематериальным – различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Это деление достаточно условное, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к двум группам, например пакет социальных льгот во много предоставляет некоторые материальные блага.^[21]

Наиболее эффективной системой трудовой мотивации является система, сформированная для конкретного предприятия с учетом его рода деятельности, специфики, увязанная со стратегическими целями предприятия в целом, сочетающая элементы материального и нематериального стимулирования работников.^[22]

1.3. Методы мотивации труда работников предприятия и их характеристика

Выбор методов управления мотивации заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников системой должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.^[23]

Планирование и управление развитием деловой карьеры, мотивация, требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных усилий, но в то же время определяет преимущество этого процесса для обеих сторон. Для работника это означает:

• Более высокая степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
• Четкое видение личной профессиональной перспективы и возможность планирования других аспектов своей жизни;
• Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• Повышение конкурентоспособности на рынке труда.^[24]

Планируя трудовую карьеру, специалист должен исходить из стратегического подхода к управлению карьерой в организации. Он предусматривает разработку и реализацию мероприятий по планированию трудовой карьеры персонала в соответствии с требованиями стратегии управления организацией и стратегии развития персонала, учета приоритетов работников.^[25] Общие цели методов управления мотивации в зависимости от этапа трудовой карьеры персонала, которые заключаются в том, чтобы:

• Обеспечить потребности организации в конкурентоспособном персонале;
• Предоставить возможность всем категориям персонала проходить непрерывное профессиональное обучение с таким расчетом, чтобы работники были способны работать на том уровне ответственности в организации, который они могут достичь соответствии со своими интересами, мотивов, ценностных ориентаций, способностей, состояния здоровья;
• Способствовать профессионально-квалификационном продвижению рабочих и специалистов с высшим образованием, планированию их карьеры;
• Сформировать действенный резерв руководителей для обеспечения преемственности и стабильности управления организацией.^[26]

Таким образом, во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами.

После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.^[27]

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап «брожения», когда мотивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.^[28]

В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:

1. Узкая/широкая специализация по службе.
2. Нахождение своего места в организации и познание собственных сильных сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.
5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.
6. Сохранение положительного стремления к развитию.^[29]

Можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры.

2. Анализ и оценка мотивации труда работников ООО «Энергомаш»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Энергомаш» на основании сертификата дилерства ОАО «Казанькомпрессормаш» осуществляет поставку компрессорного оборудования, запасных частей и комплектующих к нему организациям металлургической, химической, нефтяной, газовой, горнорудной, машиностроительной, нефтехимической, пищевой и других отраслей промышленности.

ООО «Энергомаш» предлагает сотрудничество по следующим пунктам:

• поставки, ремонт и сервисное обслуживание компрессорного оборудования и агрегатов производства ОАО «Казанькомпрессормаш»;
• модернизацию имеющегося оборудования, повышение его КПД, внедрение прогрессивных энергосберегающих технологий;
• разработку нового оборудования и технологий, позволяющих гибко решать нестандартные задачи, возникающие перед потребителями компрессорной техники;
• замену импортных запчастей отечественными, изготовленными на современном оборудовании по лицензиям зарубежных производителей.

ООО «Энергомаш» комплексно решает все вопросы взаимоотношений с заказчиком, включая согласование сроков разработки и поставки, определение условий и форм оплаты, что позволяет учитывать все пожелания наших партнеров.

Стоимость оборудования, запасных частей, осуществляемой диагностики и ремонта является официальной ценой производителя. Производимые изделия и комплектующие удовлетворяют всем требованиям к производству взрывопожароопасного оборудования. На всё поставляемое оборудование предоставляется гарантия завода-изготовителя.

Управление ООО «Энергомаш» осуществляется в соответствии с Уставом предприятия на базе определенной организационной структуры (Приложение 1). В соответствии с уставом ООО «Энергомаш» руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом предприятия – Генеральным директором. Генеральный директор в соответствии с уставом осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО «Энергомаш»; имеет право первой подписи под финансовыми документами; представляет интересы предприятия как в РФ, так и за ее пределами; утверждает штатное расписание и иные акты, определяющие внутренние вопросы деятельности ООО «Энергомаш», принимает на работу, увольняет и освобождает от должности работников предприятия, заключает трудовые договоры с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; а также исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности ООО «Энергомаш» и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и Уставом.