Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Катерина»).pdf

Руководители предприятий, которые действуют на международном рынке, должны систематически контролировать перемены, происходящие в этой сфере. Изменения внешней среды оказывают действие на фирмы, заставляя их менять свое поведение, адаптироваться к внешним изменениям и в дальнейшем поддерживать их. Изучив теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия, можно сделать вывод, что внутренние факторы в сочетании с факторами внешней среды предприятия оказывают решающее воздействие на жизнедеятельность организации^[24].

Внешняя среда характеризуется совокупностью различных факторов, находящихся за пределами предприятия и влияющих на его деятельность. Основная задача стратегического анализа внешней среды состоит в мониторинге тенденций, появляющихся возможностей и угроз, прямо или косвенно воздействующих на хозяйствующий субъект. Следует заметить, что осуществление анализа внешней среды является достаточно сложной задачей из-за быстроменяющихся условий, неопределенности влияния различных факторов на ее состояние^[25].

Таким образом, задачей стратегического управления является обеспечение сбалансированного взаимодействия организации с окружающей средой, способствующего успешному ее функционированию в долгосрочной перспективе.

Однако, границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду) и микроокружение (микросреду). Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями.

Макросреда представляет собой сложную сферу влияния на предприятие, поскольку информация об ее составляющих может быть наименее достоверной. В связи с чем, одной из главных задач в процессе ее анализа является сужение участка исследований, направленное на выделение критических факторов среды, имеющих особое значение для хозяйствующего субъекта. ^[26]

Таким образом, анализ окружающей среды должен осуществляться постоянно, поскольку на основе полученной информации оценивается занимаемое организацией положение на рынке. С его помощью руководители исследуют и по мере возможности контролируют влияние факторов по отношению к организации. Стратегический анализ внешней среды предоставляет важнейшую информацию для прогнозирования возможностей, выявления угроз, составления стратегического плана.

Все составляющие внутренней и внешней среды тесно взаимодействуют между собой и оказывают влияние друг на друга. Внутренняя и внешняя среда предприятия должна подвергаться постоянному изучению и анализу со стороны руководителя, для того чтобы в последствии принять верное решение и стабилизировать экономическое положение предприятия.

Глава 2. Практические аспекты анализа внешней и внутренней среды на примере ОАО «Катерина»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Катерина» образовано в 2003 г. в целях удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания, а также получения прибыли. Юридический адрес предприятия: г. Москва, ул. Шлюзовая, д.6, корпус 1.

Ресторан предлагает блюда стран Европы с элементами французской элегантности и хитами азиатской кухни. Ресторан характеризуют высоким уровнем комфорта за счёт современного оборудования и достаточно удобной мебели, высоким и качественным уровнем обслуживания посетителей. Фужеры, бокалы и рюмки выполнены из хрусталина. Приборы выполнены из нержавеющей стали, изготовленные по индивидуальному заказу, специально для ресторана.

Основная цель ОАО «Катерина» — это доставка таких популярных блюд азиатской кухни, как суши, роллы, китайская лапша в любое место и время, указанное заказчиком.

Миссия ОАО «Катерина»: «Наша задача — сделать заказ европейских и азиатских блюд максимально удобным, экономя Ваши деньги и время!» По мнению основателей бренда в этом и заключается уникальность формата «take-away».

Во главе ресторана ОАО «Катерина» — генеральный директор. Директор занимается руководством деятельностью ресторана, организацией его производственно-торговой деятельности, осуществляет контроль качественного уровня продукции и услуг ресторана. В его ведении находится обеспечение ресторана достаточно квалифицированными кадрами.

Директор занимается разработкой стратегии развития ресторана и осуществляет контроль степени ее исполнения. Вся деятельность директора подчинена получению большей прибыли, которая была бы достаточна для самоокупаемости и самофинансирования ресторана, для обеспечения высокого уровня культуры обслуживания посетителей.

Существующая в компании организационно-управленческая структура является линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса.

Прибыль выступает в качестве обобщающего показателя финансово-хозяйственной деятельности компании. В таблице 1 представлены показатели прибыли ОАО «Катерина» по данным Отчета о финансовых результатах.

Таблица 1

Расчет динамики прибыли и рентабельности ОАО «Катерина»

Данные таблицы 1 показали, что и в 2014 и 2016 годах ресторан является коммерчески успешным предприятием, получает от своей деятельности значительные прибыли.

Рассчитаем показатели рентабельности.

Рентабельность услуг:

2015 год: 8021,96/31042*100 = 25,8 %;

2016 год: 9685,77/34952*100 = 27,7 %;

2017 год: 11715,24 / 37961 * 100 = 30,9 %;

Изменение 2017/2015: 30,9 - 25,8 = 5,1 %.

Рентабельность предприятия:

2015 год: 3741 / 15228 *100 = 24,6 %;

2016 год: 5867/16342*100 = 35,9 %;

2017 год: 6530 / 18232,8 * 100 = 35,8 %;

Изменение 2017/2015: 35,8 - 24,6 = 11,2 %.

Рентабельность услуг повысилась с 2015 года на 5,1% и составила на 2017 год 30,9 %. Следовательно, каждые 100 руб. выручки стали содержать в себе больше суммы прибыли.

Расчетная рентабельность предприятия повысилась на 11,2 % и стала равной 35,8 %. Следовательно, каждые 100 руб. произведенных затрат стали приносить 35,8 руб. прибыли. Все вышеизложенное свидетельствует о росте конкурентоспособности деятельности ОАО «Катерина».

Основными поставщиками продукции ресторана ОАО «Катерина» является: ОАО «GLOBAL FOODS», ООО «Пекод», ОАО «NRGPRODUCT», ООО «METRO CASH & CARRY», ООО «Агрико». Проведем анализ внутренней и внешней среды ресторана.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Кризисная ситуация в российской экономике больно ударила по рынку общественного питания. В условиях обвала национальной валюты, действия продовольственного эмбарго и роста издержек компаний, происходивших на фоне снижения потребительской активности населения и перехода на более экономичные покупательские стратегии, многим компаниям пришлось сокращать розницу, избавляясь от малоэффективных точек, а некоторым — и вовсе уйти с рынка^[27].

По данным исследования РБК, за май 2016 — май 2017 гг. российский рынок покинули 25 сетей общественного питания, из которых 5 — иностранные игроки. Сложившиеся непростые условия для бизнеса повлияли и на темпы его экспансии. Так, прирост количества сетевых ресторанов за рассматриваемый период составил лишь 3,3%. Для сравнения, в 2014 и 2015 гг. аналогичный показатель достигал соответственно 13,4% и 11,2%.

По данным на май 2017 года в структуре российского сетевого рынка общественного питания 12,2% операторов приходится на глобальных игроков. При этом если в предыдущие периоды доля международных сетей ежегодно демонстрировала рост, то за прошедший год снизилась на 1,1%.

Охлаждение интереса иностранцев к инвестированию в бизнес в стране во многом обусловлено нестабильностью экономической и геополитической ситуаций, существенно повышающих риски компаний, а также падением рублевых прибылей при пересчете в иностранную валюту.

Для анализа факторов макросреды и оценки их влияния на развитие интенсивности конкурентной борьбы далее проведен PEST-анализ ресторанного рынка в таблице 2.

Таблица 2

Факторы макросреды и их влияние на ресторанный рынок

Как показывает проведенный анализ, политические факторы не благоприятствуют развитию ресторанного бизнеса в России, государственное регулирование в данной области создает много административных барьеров для входа в отрасль, а применительно к ресторану «Катерина» ведет к росту дополнительных расходов связанных с необходимостью соблюдения законодательства и соответствия всем нормам и стандартам.