Файл: Основные функции в системе менеджмента (Основные функции менеджмента ).pdf

Основные трудности, которые возникают при разработке структур управления- это установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение задач между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; подготовка информационных потоков; подбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает детализацию функций подразделении, формулирование прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, предотвращение многоступенчатости, копирования функций и информационных потоков. Главной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура ориентирована прежде всего на установление точных взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней осуществляются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, развиваются в соответствии с изменяющимися условиями. Основными факторами, вызывающими потребность проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренное создание новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях растущей конкуренции;

- усиленное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Рассмотрим классификацию организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Допускает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, направленных на производство и сбыт определенных видов продуктов. При этом имеется в виду специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно сохраняют тесные контакты с соответствующими центральными службами, принимая от них предписания по всем вопросам выполнения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.. Потому как производственное отделение само выступает центром прибыли, оно выполняет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных или переплетающихся директоратов добавляется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Подразумевается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК назначается между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они выполняют регулирование деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Во главе подразделения стоит распорядитель, который напрямую подчиняется высшему руководству и выполняет свою работу в непосредственном контакте со всеми центральными службами. Он может располагать в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура..

Эта структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. Наиболее известно сочетание отраслевого и регионального принципов при создании организационной структуры. Эта структура больше всего распространена. Это показывает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к созданию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. При таких обстоятельствах совмещение отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы. .

2.3. Мотивация

Следующая функция менеджмента - это мотивация. При планировании и организации работы начальник назначает, что определенно должна сделать данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, начальник приобретает возможность реализовать свои решения в дела, используя на практике главные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента взаимосвязана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для реализации личных целей организации. Изучение поведения человека в труде дает некоторые общие определение мотивации и дает возможность сформировать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Подтолкнуть к деятельности можно обогатив идеями; волю, знания, обозначив величину вознаграждения, объединив его с итогом деятельности, а также раскрыв систему ценностей человека, удовлетворяя требования власти исходя из способностей человека влиять на других людей. Всевозможные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации прежде всего пытаются найти потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы уяснить смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно для начала изучить смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.

Для начала рассмотрим понятие потребности. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Основные потребности заложены генетически, а вторичные формируются в процессе познания и обретения жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их наличии можно рассуждать лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры применяют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые при помощи самой работы. Теория мотивации является специальной областью знаний, которая создавалась шаг за шагом с начала 20 века. Содержательные теории мотивации в первую очередь стремятся установить потребности, побуждающие людей к действию, преимущественно при определении объема и содержания работы.

В соответствии с теорией Маслоу [22] существуют пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Они создают иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, как минимум, наполовину потребности нижнего уровня. Тем не менее, эта иерархическая структура не кажется совсем жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации держаться на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют мотивацию в ином плане. В них исследуется то, как человек делит свой труд для достижения различных целей и как подбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не опровергают наличие потребностей, но полагают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его понимания и предположений, объединенных с данной ситуацией, и вероятных результатов выбранного им типа поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера. Рассмотрим каждую из них.

Теория ожиданий опирается на суждение, что человек устремляет свои усилия на реализацию какой-либо цели только тогда, когда будет убежден в высокой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация - это функция фактора ожидания - "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). В особенности результативная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия непременно позволят им достичь цели и послужат причиной к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация уменьшается, если вероятность успеха или ценность вознаграждения расценивается людьми невысоко.

При осуществлении теории справедливости имеется в виду, что люди анализируют отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сопоставляют его с тем, что, как они оценивают, заработали другие работники за такую же работу. Ошибочное, по их оценкам, вознаграждение побуждает к созданию психологического напряжения. В общем, если человек полагает, что его труд недооценили, он будет сокращать затрачиваемые усилия. Если же наоборот, он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, сохранит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

И наконец, заполучившая большую поддержку модель Портера - Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками объективного вознаграждения. Продуктивность труда работника зависит от приложенных им усилий, его присущных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем расходуемых усилий зависит от оценки работником значимости вознаграждения и убежденности в том, что оно будет получено. В соответствии с моделью Портера - Лоулера эффективность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как полагают сторонники теории человеческих отношений.

Таким образом, система мотивации – это продуктивный инструмент менеджера. Чтобы осуществлять руководство в текущей ситуации, непосредственный руководитель должен ловко и мгновенно преобразовывать механизмы мотивации, приспосабливаясь под данные условия и задачи. При подготовки систем мотивации нужно принимать во внимание «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую назначается оплата (кто и для кого делает работу). Если грамотно закрепить оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это даст максимальный эффект, поскольку будет подталкивать исполнителя лучше «прилагать усилия», ибо от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация представляет собой как материальный, так и нематериальный аспект.

2.3. Стимулирование

Еще одна из функций менеджмента - это стимулирование.. Стимулирование - это функция, объединенная с процессом активирования деятельности людей и рабочих групп, обеспечивает сотрудников в повышении результатов своего труда. Эта функция применяется для духовного и финансового вознаграждения сотрудников исходя из качества и количества потраченного труда.. Вместе с тем эта функция гарантирует интерес в результате высокоэффективной работы всей компании... Предполагает создание условий, при помощи которых в результате динамичной трудовой деятельности сотрудник будет работать более продуктивно и более плодотворно, другими словами осуществит больший объем работ, чем было обговорено ранее. Здесь стимулирование труда гарантирует условия для понимания сотрудником, что он может работать более продуктивно, и зарождение стремления, вызывающего, в свою очередь, необходимость, работать более эффективно. Иными словами возникновение у сотрудника поводов к более результативному труду и осуществление этого мотива в процессе труда. Хотя стимулы и подбивают человека работать, но их одних еще маловато для эффективного труда. Система стимулов и мотивов должна основываться на определенной базе - регулирующий уровень трудовой деятельности. ..Сам результат вступления сотрудника в трудовые отношения полагает, что он за предварительно условленные награждения должен сделать некоторый участок работы. В этих условиях для стимулирования нет еще места. Здесь в области проверяемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за неосуществление предъявленных условий...

Такого рода наказаний, связанных с лишением финансовых благ должно быть как минимум два: первое - неполная оплата вознаграждения; второе - прекращение трудовых отношений. Сотрудник должен знать, какие обязательные требования к нему предъявляются, какую оплату он получит при их непременном выполнении, какие будут штрафы в случае их несоблюдения...

Организованность несет в себе составляющие принуждения, ущемление свободы действий. Тем не менее граница между контролированием и стимулированием относительна и мобильна, поскольку сотрудник с большим стимулом отличается самодисциплиной, умением хорошо выполнять указания и относиться к ним как к личной модели поведения. Система стимулирования возникает как бы из административно-правовых методов управления, но не сменяет их, поскольку стимулирование труда результативно в том случае, если аппарат управления умеют требовать того уровня, за который оплачивают. ..Задача стимулирования - не только подтолкнуть человека трудиться вообще, а побудить его работать лучше того, что определено трудовыми отношениями...

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно поделить на внутренние и внешние. К внутренним приписывают чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, чувства содержательности и важности своего труда, появляющегося в ходе осуществления работы. Их еще называют моральными стимулами. К внешним вознаграждениям относится то, что снабжается организацией взамен проделанной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, всевозможные льготы и поощрения. Их еще можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

К материально-социальным стимулам относятся создание нужных условий для эффективного труда; возможность перевода от одного вида труда к другому; поощрение свободным временем; изменение отношений в коллективе; продвижение по карьерной лестнице.. Морально-психологические стимулы направлены на мотивацию человека как личности, а не только устройства, которое должно выполнять производственные функции. В отличии от других стимулов, моральными нельзя напрямую воздействовать на человека... Материально-денежное стимулирование выражается в деньгах, которые в свою очередь, являются наиболее распространённым и используемым способом оплаты труда сотрудников предприятия.

Таким образом, осуществление функции стимулирования напрямую связана с потребностями сотрудников и процессом их реализации.