Файл: Планирование как функция менеджмента, его значение в процессе управления в современных условиях (ПАО «МРСК Северо-Запада»).pdf

Совет директоров компании определяет ключевые стратегические ориентиры деятельности филиала на долгосрочную перспективу, а также время от времени заслушивает отчеты единоличного исполнительного органа о выполнении стратегии.

В качестве стратегических планов развития компании на 2018 год выделяются следующие^[27]:

1. обеспечение объема продаж электроэнергии благодаря удержанию имеющихся крупных потребителей и привлечения новых потребителей электроэнергии;
2. улучшение синхронизации денежного потока за счет сокращения сроков оплаты и высокой собираемости денежных средств от потребителей и за счёт увеличения эффективности работы по уменьшению дебиторской задолженности;
3. обеспечение увеличения объема сервисных услуг, которые связаны с процессом энергоснабжения;
4. расширение и предоставление других сервисных услуг, которые не связаны с электроснабжением;
5. развитие управленческого потенциала, например, автоматизация бизнес-процессов, которые протекают в организации за счет выполнения работ по разработке и сопровождению единой информационной системы, технического и административного обеспечения её внедрения.

Основная задача филиала - обеспечение соответствия главных показателей финансового состояния компании рекомендуемым значениям для гарантирующих поставщиков.^[28]

Несмотря на все вышеперечисленное, перспективные планы развития электрических сетей Архангельска и области до 2018 года (с учетом перспективы 2020 года), предусматривающие капиталовложения лишь на строительство и реконструкцию сетей 35-110 кВ в Архангельске в объеме 19206,93 млн. руб. Первый заместитель генерального директора, главный инженер ПАО «МРСК Северо-Запада» Георгий Турлов назвал программой «экстра-максимум».^[29]

Как сообщили  в пресс-службе «Архэнерго», подробный план развития энергосистемы, который привязан к стратегии экономического развития и планам перспективной застройки города и области необходим, но воплощать его будут, по словам Турлова Г., следующие поколения энергетиков. Текущими целями он считает выбор из предложенного плана первоочередных задачи и их выполнение, не обременяя при этом тариф для потребителей и соблюдая интересы заинтересованных в технологическом присоединении к сетям организации.^[30] Данный возможный вариант развития электросетей в среднесрочной перспективе может основываться на использовании по максимуму амортизации оборудования, которая заложена в тариф, и минимального роста тарифа на передачу, который регламентирован постановлениями Правительства и решениями ФСТ.

---

Заместитель директора «Архэнерго» по экономике и финансам Игорь Котенко отмечает, что в течение двух лет это помогло бы реконструировать подстанцию №1, подстанцию «Привокзальная» и подстанцию «Соломбальская», что дало бы возможность для технологического присоединения в центре города. Одновременно за счет прибыли филиала планируется начало строительства подстанции «Центральная» в Архангельске.^[31]

По мнению автора курсового исследования, изучившего систему планирования и перспективные планы руководства филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», развитие сетей области нужно начинать с Архангельска. Это обусловлено рядом факторов. Во-первых, в данном городе находятся системообразующие станции, во-вторых, именно в Архангельске пропускная способность сетей и загрузка центральных подстанций находятся в критическом состоянии. Так, главный инженер «Архэнерго» Сергей Фоминский считает, что в настоящий момент при погашении любой из центральных подстанций города, остальные смогут взять на себя только 20% ее нагрузки. Это означает, что до восстановления работы подстанции (до двух недель) электроэнергией будут обеспечены лишь социально-значимые объекты.
Рост нагрузки к 2018 году в Архангельской области, по оценкам проектировщиков, составит 220 МВт. Это говорит о том, что энергопотребление в регионе вырастет значительно, даже несмотря на экономический кризис. Поэтому Г. Турлов поручил проектировщикам детальнее рассчитать схему энергопотребления.^[32]

По мнению автора данной работы, формирование системы стратегического планирования в исследуемом филиале является необходимым мероприятием. Так, политика руководства филиала проводится с учетом долгосрочных перспектив развития, но для еще более эффективной работы компании не хватает стратегического планирования и четкого руководства. В настоящий момент нельзя сказать, что филиал работает как единый механизм, как неотъемлемая часть материнской компании. Собственники в г. Санкт-Петербурге не могут полностью контролировать всю деятельность филиала «Архэнерго», особенно производственный процесс. Этим должен заниматься начальник дочерней компании.

Резюмируя данную главу, автор приходит к следующим итогам. Компания «Архэнерго» является филиалом ПАО «МРСК Северо-Запада». Она занимается обеспечением передачи и распределения электроэнергии на территории Архангельской области. Работу производственных отделений планирует и организует аппарат управления филиала ПАО в г. Санкт-Петербурге. В Положении о филиале материнская компания в целях организации работы филиала определяет методологию планирования. Необходимо отметить, что в самом филиале как таковой системы планирования на бумаге не существует. На сегодняшний день цель и задача стратегического планирования филиала состоит в том, чтобы прежде всего добиться увеличение финансового результата от деятельности компании. Для этого нужно увеличить, во-первых, разницу между расходами на производство и ценой реализации.

---

Советом директоров ПАО «МРСК Северо-Запада» 11.03.2013 утвержден документ, который регламентируют процедуры внутреннего контроля и планирования - это Стандарт «Процессы управления. Бизнес- планирование. Основные требования. Процедура» (СТО 2.04-2013) (протокол №4). Регулярно создается бизнес-план «Архэнерго» на год с разбивкой по кварталам. После окончания квартала делают отчет об исполнении бизнес-плана. Более того, имеет место ежемесячный анализ финансовых результатов компании. Одновременно утверждаются плановые задания по направлениям деятельности.

По мнению автора данной работы, формирование системы стратегического планирования в исследуемом филиале является необходимым мероприятием. Собственники в г. Санкт-Петербурге не могут полностью контролировать всю деятельность филиала «Архэнерго», особенно производственный процесс. Этим должен заниматься начальник дочерней компании. Рекомендации по модернизации системы планирования в исследуемой компании будут рассмотрены в следующей главе.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ПАО «МРСК СЕВЕРО-ЗАПАДА» «АРХЭНЕРГО»

В предыдущей главе был проведен анализ системы планирования филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», в связи с чем обозначились её сложности и недостатки, в частности, отсутствие четкой системы планирования на бумажном носителе, а также осуществление планирования работы в полном смысле слова руководством материнской компании в г. Санкт-Петербург, которое не всегда может объективно оценить текущую ситуацию на производстве в своих филиалах, расположенных далеко. Кроме того, была выявлена необходимость создания полноценной системы планирования в самом филиале.

Введение этой системы позволит решить следующие задачи:

• повышение эффективности использования ресурсов филиала;
• прогнозирование, анализ, оценка разных вариантов хозяйственной деятельности организации и увеличение обоснованности принимаемых управленческих решений;
• обеспечение координации деятельности между центром и периферией и обеспечение взаимосвязи интересов производственных отделений и организации в целом;
• обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании.

---

С целью определения сущности указанной системы, а также для более глубокого понимания слабых мест компании и планирования возможных вариантов их улучшения автором курсовой работы был составлен SWOT-анализ деятельности филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго» с точки зрения существующих проблем и вариантов решения (Таблица 1).

Таблица 1

Анализ угроз и возможностей филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго»

Угрозы	Варианты избежания угроз	Возможности	Варианты привлечения возможностей
Уход крупных организаций-потребителей на оптовый рынок	Создание условий, которые соответствуют потребительским предпочтениям с целью предотвращения ухода крупных предприятий	Улучшение надежности и качества электрического снабжения	Расширение сферы деятельности организации Государственный интерес в развитии энергетики Разработка инноваций в области энергетики Страхование рисков Удовлетворение государственной потребности в обеспечении потребителей качественной продукцией Участвовать в госпрограммах по развитию области
Сезонность определенных видов работ и услуг	Грамотное планирование этих видов работ и услуг Подготовка к осенне-зимнему периоду: пополнение запасов, подготовка машин, техники, оборудования, технического персонала Увеличение производственных мощностей, техперевооружение, новое строительство, реконструкция, замена изношенных фондов	Грамотное обеспечение инвестиционного процесса, планирования в организации	Привлечение крупных инвестиций, получение кредитов для реализации инвестиционных проектов
Зависимость от поставщиков работ, товаров, услуг	В случае невыполнения поставщиками своих обязанностей принимать строгие меры На стадии договора прописывать все аспекты, сроки, цены и	Установление связей с новыми аудиториями	Поиск новых партнеров Разработка и реализация мероприятий по поиску новых партнеров
Значительный рост тарифов на электрическую энергию	Пересмотреть тарифную политику, опираясь на потребительские предпочтения Разнообразить тарифную сетку	Исследование рынка электроэнергии	Проведение маркетинговых исследований рынка электрической энергии в частности и отрасли в целом
Отсутствие платежей потребителей	Предоплата за услуги по тарифной сетке Разработка системы помощи малоимущему населению, организациям социальной сферы вместе с администрацией области	Стимулирование юридического отдела к более эффективному выполнению обязанностей	Повышение квалификации персонала Организация мотивации труда персонала Установление взаимодействия подразделений внутри предприятия

---

На основе данной таблицы филиал может разработать стратегию, которая поможет избавиться от слабых сторон в деятельности организации и предотвратить возможные угрозы.

Для филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» «Архэнерго», по мнению автора курсовой работы, самыми приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. На основе рассмотрения угроз и возможностей представляется необходимым выбрать сразу обе стратегии в комплексном подходе.

Так, комбинация стратегий выглядит следующим образом: стратегия усиления позиций на рынке (потенциальная возможность - известность в области, устраняемая угроза - увеличение давления со стороны конкурентов) и стратегия развития рынка (потенциальная возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Первостепенной стратегией, на осуществление которой нужно в первую очередь направить усилия, является стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешное осуществление поможет создать необходимую базу для будущего развития компании.

Выбирая стратегии, нельзя забывать о том, что возможности и угрозы могут превращаться в противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой в случае использования ее конкурентом.

Для «Архэнерго» нужно разработать стратегический план, состоящий из комплекса организационных, технических, планово-экономических и социальных мероприятий, которые направлены на увеличение выпуска высококачественной продукции, повышение технического уровня производства, роста производительности труда, совершенствование внутризаводской системы управления, улучшение использования основных фондов, производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, планирования, экономического стимулирования, улучшение условий труда.

Ключевыми задачами стратегического плана будут:

1. Проектирование, освоение новых возможностей является главным направлением деятельности организации, которая нацелена на обеспечение допустимых темпов научно-технического прогресса и повышение качества электроэнергии.

Мероприятия данной задачи могут являться:

• повышение качества услуг;
• внедрение новых прогрессивных стандартов и ТУ.

Для каждого из мероприятий разрабатывается календарно-оперативный план (график) выполнения работ, смета затрат и определяется экономический эффект от их внедрения.

1. Планирование внедрения прогрессивной технологии механизации и автоматизации производства обычно связано с выполнением мероприятий технического характера и составляется по трем направлениям:

---