Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие организационной культуры ).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 39
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Понятие организационной культуры
1.2. Роль организационной культуры в современных организациях
2. Исследование организационной культуры ПАО «Сбербанк»
2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»
2.2 Анализ восприятия организационной культуры сотрудниками предприятия
2.3. Разработка рекомендаций по формированию восприятия организационных ценностей предприятия
Методы формирования приверженности сотрудников ценностям и целям компании:
- брэндинг, корпоративные СМИ, корпоративные нормы;
- обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии;
- корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.
Данные этапы описывают обычную деятельность компании по формированию корпоративной культуры. Помимо этого, существуют эффективные методы, которые необходимо чаще использовать для формирования корпоративной культуры:
- обучающие семинары для создания у сотрудников настроя на инициацию и восприятие нововведений;
- тренинги для команды руководителей, с целью сформировать определенные навыки, подходящие для планируемой корпоративной культуры (такие тренинги помогают топ-менеджерам лучше понять ситуацию в организации и определить роль для каждого в развитии корпоративной культуры);
- содействие в разработке конкретных программ (процедур стимулирования и поддержания креативности, инициативности, высокой активности персонала и др.);
- разработка и проведение корпоративных мероприятий, с целью ускорения и роста эффективности внедрения корпоративной культуры.
Полностью сформированная корпоративная культура свидетельствует о том, что сотрудник идентифицирует себя со своей организацией, осознает идеалы компании, правила и нормы поведения, четко соблюдает их, а главное внутренне принимает данные корпоративные ценности. В таком случае культурные ценности компании становятся личными ценностями сотрудника, и играют важную роль в мотивационной структуре его поведения.
Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности работников дает возможность обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач организации и тенденций инновационного развития в отрасли и организации в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений и идей по совершенствованию всевозможных процессов и других изменений в организации, направленных на повышение эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и создание в организации эффективных групп, реализующих инновационные проекты.
Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры в организации:
- Принятые в организации документы: миссия, цели, правила и нормы поведения в компании.
- Стиль и способ общения руководства с сотрудниками организации.
- Внешняя атрибутика: система поощрения, статусные символы, награды и привилегии.
- Истории, мифы, обряды и легенды, связанные с появлением компании, а также об ее основателях или выдающихся членах.
- Какие показатели, задачи и функции являются предметом постоянного внимания менеджмента.
- Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
- Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации.
Возьмем для примера известную во всем мире компанию «НР» («Хьюлетт-Паккард»). Когда она начинала существование в гараже и была совсем малым предприятием, ее основатели уже тогда задумывались о ключевых ценностях компании. Как сказал Хьюлетт, они с Паккардом «стремились создать не конвейер увольнения и найма, а компанию, основополагающую на высококвалифицированных специалистах и готовую к развитию». Дэвид Паккард потом рассказывал: «Когда мы с Биллом Хьюлеттом вынашивали планы создания собственного бизнеса, наши усилия и интересы не были сфокусированы на области электронного приборостроения. Еще тогда мы твердо решили направить нашу энергию на внесение важного вклада в продвижение науки, производства и благосостояния людей. Это была возвышенная, честолюбивая цель». [3, c. 212]
Опыт и практика известных мировых компаний «Дэлл», «Майкрософт», «Сони» и др., показывает, что проведение корпоративных собраний и брифингов, представляющих существенные возможности для непринуждённых коммуникаций менеджеров и других сотрудников фирмы, для обмена опытом, информацией, мнениями и идеями. К примеру, на годовых собраниях главы компаний, как правило, благодарят и поощряют своих сотрудников, делая акцент на их значимости и подчеркивая их вклад в общее дело, повествуют о том, какую роль играет их труд в получении конечного продукта, где будут применены те приспособления, над которыми они работают, посвящают сотрудников в особенности и перспективы будущих проектов, что, в свою очередь, дает чувство причастности к большому общему делу, личной полезности и выступает в виде одного из инструментов мотивации и стимулирования сотрудников.
Если говорить, о развитии личности, следует обратить внимание, что во многих европейских компаниях имеются специально созданные буклеты для новых сотрудников: в них детально расписываются внутренние правила продвижения по карьерной лестнице. Так, в IBM проводят особые исследования и выясняют, кто из сотрудников нуждается в повышении квалификации, и в какой сфере. «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий» – миссия компании IBM.
Таким образом, нами были рассмотрены основные типы корпоративной культуры в организации, а также этапы процесса ее формирования. Ключевые методы поддержания корпоративной культуры заключаются в принятых организацией ценностях, внутренних стандартах, целевых установках, а также кадровой политике.
2. Исследование организационной культуры ПАО «Сбербанк»
2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк»
ПАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Учредителем и основным акционером Сбербанка является Центральный банк РФ, владеющий 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией; свыше 40% акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.
На текущий момент Центробанк остается контролирующим акционером (у регулятора 52,32% уставного капитала). Миноритарными акционерами выступают более 226 тыс. юридических и физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым принадлежит 47,68% акций Сбербанка.
У крупнейшей кредитной организации РФ три дочерних банка на территории СНГ — в Казахстане, на Украине и в Белоруссии — и еще три «дочки» в Европе: Sberbank Europe AG со штаб-квартирой в Австрии (создан на основе приобретенного «Сбером» в 2012 году Volksbank International AG, управляет сетью из девяти дочерних банков в восьми странах Центральной и Восточной Европы — Словакии, Чехии, Венгрии, Словении, Хорватии, Боснии и Герцеговине, Сербии и на Украине), DenizBank A. S. в Турции (99,85% акций куплено также в 2012 году) и Sberbank (Switzerland) AG со штаб-квартирой в Цюрихе. Кроме того, работают представительства Сбербанка в Китае и Германии и филиал в Индии. [38]
Банк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц (свыше 1 млн). На рынке частных вкладов Сбербанк России является монополистом — контролирует 46% рынка (основная масса депозитов физлиц приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что на начало 2002 года доля банка составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и увеличение суммы страхового возмещения. Через Сбербанк зарплату получают около 11 млн человек, а пенсии — 12 млн. Банком эмитировано более 30 млн пластиковых карт, количество установленных банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств). Численность сотрудников группы по состоянию на 30 сентября 2016 года составила 328 679 человек (31 декабря 2015 года: 330 677 человек).
Исторически сложившаяся развитая территориальная сеть (более 16,5 тыс. подразделений в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов) способствует успехам банка на рынке розничного кредитования. Сбербанк также активно развивает свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онлайн» с внушительной клиентской базой, насчитывающей более чем по 30 млн пользователей. Объем кредитов, выданных физическим лицам, составляет более 4 трлн рублей — 45% рынка.
Сбербанк предлагает розничным клиентам широкий спектр банковских продуктов и услуг, включая депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), же банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги.
Сбербанк России обслуживает все группы корпоративных клиентов. На долю малых и средних компаний приходится более 32,7% корпоративного кредитного портфеля. Банк также предлагает депозиты, расчетные услуги, проектное, торговое и экспортное финансирование, услуги по управлению денежными средствами и прочие основные банковские продукты. [38]
2.2 Анализ восприятия организационной культуры сотрудниками предприятия
Любая организационная культура представляет собой определенную стратегию управления организацией и выступает как элемент стратегического управления. В этой связи, культуры в организации необходимо формировать и изменять таким образом, чтобы она соответствовала целям и миссии организации.
Для осуществления данных изменений в организациях используются различные механизмы. Так, к основным механизмам реализации организационной культуры, можно отнести:
- лидерство. Лидеры той или иной организации определяют основные нормы и правила поведения членов организации. Способности лидера верно оценить и произвести контроль и поддержку членов коллектива, влияние на их трудовую деятельность, – это эффективные механизмы поддержания или изменения организационной культуры;
- отбор и социализация. В процессе отбора новых сотрудников, руководству организации необходимо соблюдать принципы совместимости нового персонала с устоявшейся организационной культурой, ее ценностями и нормами. В практической деятельности, с этой целью применяются различные методы: собеседование, тестирование, стажировка и т.д. При этом, насколько бы эффективно не происходил процесс отбора персонала, всем работникам необходимо пройти процесс адаптации к новым условиям осуществления трудовой деятельности, т.е. процесс социализации. Социализация в организации, как правило, состоит из трех этапов. Первый – предварительный – в рамках которого работник знакомится с организационной культурой, деятельностью организации в целом. На втором этапе новый сотрудник сравнивает собственные ожидания с реальными условиями и принимает решение о том, насколько они соответствуют его желанию отстать на новом рабочем месте. Третий этап является завершающим, и здесь происходит окончательная адаптация сотрудника или его увольнение;
- организационные структуры, с помощью которых осуществляются коммуникации и поддерживаются отношения между членами организации, а также с внешней средой;
- физическая среда, которая включает обстановку, обустройство рабочего пространства и мест отдыха сотрудников, а также иные материальные факторы, которые определяют поведение сотрудников в организации и выступают элементом организационной культуры [1].
Еще одним важнейшим механизмом организационной культуры организации является обучение персонала. Его важность определяется тем, что посредством программ обучения в организации, обеспечивают для работников возможность повышения квалификации, уровня своих знаний и имений, с одной стороны, а также в процессе обучения сотрудник познает нормы и ценности организации, правила поведения, приобретает мотивацию к осуществлению деятельности, с другой.
В современных рыночных условиях обучение персонала представляет собой важный аспект, позволяющий повысить уровень конкурентоспобности предприятия. В этой связи возрастание значимости обучения персонала обуславливается тремя взаимосвязанными факторами.
Во-первых, обучение персонала представляет собой важнейшее средство достижения стратегических целей компании. Это обусловлено тем, что от того, насколько персонал осведомлен о стоящих перед организацией стратегических целях и то, в какой мере работник подготовлен к работе по их достижению, во многом зависят результаты деятельности всей организации.
Эффективная деятельность организации в возрастающих конкурентных условиях невозможна без эффективной работы сотрудников на всех уровнях организации. И здесь главным препятствием на пути достижения высоких результатов организационной деятельности, выступает профессиональная неподготовленность работников к новым условиям. Данное ограничение возможно преодолеть только при условии разработки новой политики в сфере обучения персонала для всех категорий работников.
Во-вторых, обучение персонала представляет важный аспект процесса повышения значимости человеческих ресурсов в компании. Некоторые компании не уделяют внимания процессу обучения персонала, считая более простым путем принять на работу сотрудников более высокой квалификации. Однако, с течением времени, появляются новые средства и технологии производства, меняется окружающая среди, и уровень профессионализма работника, не проходящего обучение, существенно снижается в соответствии с новыми условиями.