Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций 9Сущность мотивационного потенциала сотрудников компании).pdf

Молодые сотрудники в основном еще не имеют семей и детей, поэтому больше стремятся к активному общению, в отличие от людей взрослого возраста. Потребность молодых сотрудников в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Для этого необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий (выезды на природу, спортивные соревнования, туристические поездки). А для старшей возрастной группы можно организовывать поездки вместе с членами семей.

Есть и такая категория людей, которые не хотят рисковать, испытывать стрессы, занимаясь строительством успешной карьеры. Им хочется спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за не большую, но регулярно выплачиваемую заработную плату. Такие люди не всегда удовлетворены своей работой, но ничего не предпринимают, чтобы это изменить. В основной массе такие работники не проявляют инициативы, медлительные и с трудом привыкают к перемене условий работы. Для мотивации этого типа работников руководству необходимо всегда выполнять свои обещания, вовремя выплачивать заработную плату, а при введении инноваций проводить тщательную подготовительную работу, а также разъяснять о необходимости этих изменений.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

• необходимость изменений системы подбора персонала;
• проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;
• внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;
• улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

Одним из значащих моментов для молодых сотрудников является корпоративная культура организации, оказывающая влияние на ценностные ориентации сотрудников, направленные на действие и результат. Сотрудники должны осознавать значимость имиджа и культуры, гордиться им. Это является одним из моментов групповой мотивации сотрудников, сплочения сотрудников, работающих более года и менее года.

Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.

Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.

---

2.3 Рекомендации по повышению мотивационного потенциала молодых сотрудников СОАО «Коммунарка»

Изучив СОАО «Коммунарка» и его кадровую политику, можно сделать следующие выводы:

- на СОАО «Коммунарка» работают высококвалифицированные специалисты;

- периодически проводится подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих;

- систематически проводится анализ текучести кадров;

- работниками предприятия ведется большая коммуникационная политика;

- в исследуемой организации применяется система материального поощрения сотрудников;

- предприятие не использует такие методы управления, как психологические и административные.

На основании данных выводов можно предложить следующий комплекс действенных мероприятий, который может способствовать более эффективной мотивационной политике для СОАО ”Коммунарка”.

1. Пересмотр системы оплаты труда, компенсационных выплат, соцпакета:

- повышение ставок, базовых ежемесячных вознаграждений;

- разработка мощной системы поощрения;

- разработка соответствующих локальных актов организации, внедряющих системы компенсаций, материальной помощи сотрудникам, льготных займов и пр.;

- пересмотр нормативов труда и по результатам - выявление участков работы, где происходит переплата, не соответствующая трудозатратам и выполняемой работе;

- закрепление (или, наоборот, отобрание) полномочий у руководителей различного уровня по решению вопроса о факте и размере премирования, необходимости и обоснованности повышения заработной платы, предоставления иных компенсаций;

- внедрение порядка обеспечения сотрудников путевками в санаторий, путевками в детский лагерь (для детей и внуков сотрудников), новогодними подарками детей сотрудников, оказания материальной помощи в случае смерти ближайших родственников или длительной тяжелой болезни и т. д.

2. Улучшение условий труда:

- проведение социологического опроса сотрудников на корпоративном портале и выявление по его результатам потребностей сотрудников.

Посещение предприятий, занимающихся аналогичной деятельностью, - для проведения собственного сравнительного анализа разницы в условиях труда;

- по результатам мероприятий по выявлению потребностей в конкретных улучшениях: поставить кондиционеры, заменить морально устаревшую оргтехнику, провести линии связи с более высокой скоростью передачи данных, оборудовать стоянку на территории или рядом для автомобилей сотрудников, провести иные мероприятия, основной целью которых является обеспечение комфортных условий работы для сотрудников.

---

3. Анализ лояльности кадрового состава к руководителям предприятия. Формирование коллектива в "команду единомышленников":

- результат опроса будет соответствовать действительности только при его анонимности. Целью опроса является выявление наличия очагов скрытых конфликтов с руководством. Пересмотр кандидатур, занимающих руководящие посты соответствующего уровня, в случае острой необходимости;

- заключение договора с кадровым агентством по подбору персонала или введение штатной единицы менеджера по подбору персонала с образованием психолога или самого психолога. Тестирование будущих кандидатов на должности любого уровня, обязательное согласование кандидатур со штатным психологом;

- планирование и проведение за счет работодателя семинаров и тренингов, направленных на сплочение команды, выработку лояльности, обучение сотрудников на психологически некомфортных участках работы (к указанным участкам можно отнести практически все должности, в обязанность которых входит работа с населением, клиентами, физическими и юридическими лицами).

4. Работа над имиджем компании:

- проведение запланированных за счет работодателя (или частично за счет работодателя) корпоративных вечеров: новогоднего праздника, 8 марта и 23 февраля;

- разработка и утверждение четких требований к сотрудникам предприятия: утверждение должностных инструкций, положений об отделах, правил поведения с клиентами или кодекса корпоративной этики, методики проведения переговоров, формализация требований по раскладке товара и т. д.;

- проведение на постоянной основе рекламной акции: повышение в глазах собственных работников уважения к компании, в которой они работают, создание корпоративного духа;

- усиление мотивации (разработка и внедрение грамотной политики мотивации молодых сотрудников (обучение за счет предприятия, возможность карьерного роста, возможность заграничных командировок и т. д.);

- искоренение практики экономически и политически необоснованных сокращений численности (штата), начало проведения грамотной политики замещения должностей, создание системы внутреннего карьерного роста.

5. В основе любой предпринимательской культуры должна лежать организационная культура, которая характеризует комплекс взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, социальную систему предприятия, структурные характеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы.

---

К методам поддержания корпоративной культуры можно отнести:

• Реакцию руководства на критические ситуации и организационные кризисы – наилучший способ показать наличие корпоративной культуры, ценностей и норм. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, формируется соответствующее отношение коллектива к руководителям.
• Благодаря повторяющимся действиям руководителей, направленным на определение объектов и предметов внимания, коллективных приоритетов, оценки, контроля, работники постепенно привыкают к тому, что является важным и что ожидается от них.
• Моделирование, обучение, тренировка – различные обучающие семинары, видеотренинги.
• Критерии определения вознаграждений и статусов, принятия на работу, продвижения, увольнения – культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые привязаны к определенному поведению. Очень важно помнить, что система поощрений должна быть общей и единой для всех.

6. Акцентирование на работе с молодыми специалистами.

Необходимо отметить, что система работы с молодыми специалистами является подсистемой системы управления персоналом, которая сама является подсистемой системы управления организацией.

Взаимоотношение поколений, а именно непринятие интересов, норм поведения молодежи старшим поколением является одной из значимых причин ухода молодежи от окружающей действительности, в том числе с помощью психоактивных веществ.

Молодой специалист должен работать под руководством опытных коллег, и от него требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности. В возрасте 25-30 лет работник определяет, является выбранная область работы подходящей или нет. Поэтому мотивации молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведем итог всему вышесказанному.

Проблема мотивационного потенциала особенно актуальна в наше время. Дело в том, что, адаптационный потенциал человека, в том числе и молодого сотрудника компании – важнейшая характеристика трудовой деятельности определенной интенсивности и качества. И такая характеристика необходима потому, что анализируются пути формирования такой производственной деятельности и трудового поведения, которое можно было бы характеризовать, как активное. Анализ состояния производственной организации, с точки зрения состояния мотивационного потенциала позволяет получить новое научное знание, а именно:

---

• Адаптационный потенциал дает возможность знать, какой уровень отношения к труду, к предприятию можно ожидать от персонала предприятия в целом.
• Адаптационный потенциал дает возможность сделать вывод о том, соответствует ли это отношение тем требованиям, которые предъявляет производственный процесс, используемые технологии к участникам этого процесса.
• Знание характеристик мотивационного потенциала может дать оценку системе управления людьми с точки зрения полноты использования имеющихся скрытых возможностей повысить качество труда, изменения методов и способов управления трудовой деятельностью.
• Знание состояния мотивационного потенциала позволяет прогнозировать степень успешности внедрения новых, современных производственных технологий и своевременно принимать меры по повышению уровня этого потенциала.

Итак, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, анализ состояния мотивации с помощью различных исследовательских подходов, в том числе типологий позволяет выделить новую теоретическую конструкцию - адаптационный потенциал. Это обогащает наши возможности в оценке управленческой деятельности и степени развития предприятий и общества в целом.

Во-вторых, имеющиеся в настоящее время типологии мотивации имеют тот минус, что они ориентированы исключительно на потребности индустриального этапа развития производства. Они не дают ключа к преодолению «кризиса человеческой активности» и переходу к постиндустриальной эпохе. Поэтому новая иерархия мотивов, которую мы предлагаем, возможно, позволит решить эту проблему.

В-третьих, включенность работника в организацию наступает не за одну минуту. Это длительный процесс, который разворачивается параллельно с изменением мотивации труда, с переходом от низших мотивов к высшим. Разумеется, каждый работник может сам определиться с тем, каким мотивом он будет руководствоваться, определяя свое отношение к работе и организации, в которой он трудится. Какая-то часть работников, например, постоянно живет в страхе перед увольнением, и их главный мотив – «только бы не уволили». И нет сомнений в том, что эти люди не станут проявлять заботу об организации.

К настоящему времени накоплен большой опыт работы с молодежью. Однако, основная масса авторов рассматривают лишь отдельные вопросы работы с молодежью и молодыми специалистами (адаптация, развитие, мотивация и т.д.), применение которых в массовой практике осуществляется как набор отдельных, не связанных между собой мероприятий, что не обеспечивает необходимого системного эффекта в работе с молодыми специалистами. Теоретические и методологические основы создания целостной гибкой системы работы с молодыми специалистами в научных работах российских и зарубежных авторов практически не освещены, поэтому на сегодняшний день встает необходимость в создании единой методологической базы, обеспечивающей реализацию поставленных в аспекте работы с молодыми специалистами задач организации

---