Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы (Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения).pdf

По итогам получается, что и среди мужчин и среди женщин ООО «Фантазия» самые распространенные два типа трудовой мотивации хозяйский и профессиональный.

Средние индексы мотивации по группе мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данных групп. В таблице 2.7 приведено соответствие мотивационных типов и форм стимулирования.

Соотнося мотивационные типы и формы стимулирования можно сказать следующие:

1. Первые места в отделе занимают сотрудники (мужчины и женщины) с профессиональным и хозяйским типом мотивации, сравнив их в таблице 2.5 и 2.6 можно сказать, что их формы стимулирования во многом схожи;
2. Для данных двух типов мотивации актуальны такие формы стимулирования, как денежная, организационная, участие в управлении;
3. Не приемлемы такие формы стимуляции, как негативные, патернализм;
4. Схожесть форм стимулирования благоприятно влияет на общую систему мотивации, так как руководству не придется принимать разные методы стимулирования, достаточно воспользоваться основными, выявленные нами.

Таблица 2.7

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Интрументал	Профессионал	Патриот	Хозяин	Люмпен
1	2	3	4	5	6
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

---

2.3. Рекомендации руководству ФГУП «ПСЗ»

Данное мероприятие направленно на решение второй проблемы - отсутствие методов мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации. При анализе было выявлено, что сотрудники не довольны тем, что им не предоставляют трудовой деятельности, в которой есть возможность самореализоваться, тем или иным образом поучаствовать в управлении. Так же учтем тот факт, что среди сотрудников преобладает определенные типы мотивации, которые можно простимулировать «участием в управлении». Данный факт указывает на то, что сотрудникам необходимо либо рост по карьерной лестнице, либо, как вариант, резерв в организации. Второй вариант более подходит к решению данной проблемы. У сотрудников появится стимул к достижению цели (в данном случае, к предоставленной должности), именно в условиях конкуренции наступит самореализация многих сотрудников.

План мероприятий:

1. Ввести резерв в организации, который будет состоять из действующих сотрудников;
2. Генеральный директор производит анализ потребности в резерве, определяет на какие именно должности необходим резерв;
3. Администратор производит формирование и составление списка резерва;
4. Подготовка кандидата (резервиста).

Далее приведем более детальные рекомендации к каждому этапу.

В резерв будут входить сотрудники предполагаемые на дальнейшее повышение по карьерной лестнице.

Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возлагает на себя – генеральный директор.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

---

Выводы по второй главе. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» проводилось исследование. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» существуют все четыре типа темпераментов, есть даже смешанные типы. Проблема отдела заключается в том, что больший процент сотрудников имеют тип темперамента – холерик. Это сложный тип, характеризующийся вспышками агрессии, резкими перепадами настроения. Это плохо сказывается на показателях отдела. Присутствует напряженная атмосфера. Увеличилась текучесть кадров. Для того, чтобы детально разобраться в данной проблеме мы воспользовались «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса». Это поможет узнать стратегии поведения у сотрудников. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Соотнося мотивационные типы и формы стимулирования можно сказать следующие: первые места в отделе занимают сотрудники (мужчины и женщины) с профессиональным и хозяйским типом мотивации, сравнив их в таблице 2.5 и 2.6 можно сказать, что их формы стимулирования во многом схожи; для данных двух типов мотивации актуальны такие формы стимулирования, как денежная, организационная, участие в управлении; не приемлемы такие формы стимуляции, как негативные, патернализм; схожесть форм стимулирования благоприятно влияет на общую систему мотивации, так как руководству не придется принимать разные методы стимулирования, достаточно воспользоваться основными, выявленные нами.

Предложено мероприятие для совершенствования процесса.

Заключение

У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу.

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации.

Темперамент – это система показателей, характеризующих динамические особенности психики и поведения индивидуума. Темперамент включает в себя три компонента: общую активность индивида; его двигательные проявления; его эмоциональность.

Темперамент каждого человека в определяющей степени влияет на стиль всего его поведения, способы реализации поставленных задач, не оказывая при этом воздействия только на содержательную сторону деятельности. Ознакомление с характеристиками существующих типов темперамента, визуальными признаками их проявления поможет каждому человеку, будь то руководитель или просто рядовой сотрудник, грамотно, с учётом индивидуальных особенностей, строить свои взаимоотношения в коллективе, извлекая из такого общения максимальную пользу.

---

В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» проводилось исследование. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» существуют все четыре типа темпераментов, есть даже смешанные типы. Проблема отдела заключается в том, что больший процент сотрудников имеют тип темперамента – холерик. Это сложный тип, характеризующийся вспышками агрессии, резкими перепадами настроения. Это плохо сказывается на показателях отдела. Присутствует напряженная атмосфера. Увеличилась текучесть кадров. Для того, чтобы детально разобраться в данной проблеме мы воспользовались «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса». Это поможет узнать стратегии поведения у сотрудников. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Соотнося мотивационные типы и формы стимулирования можно сказать следующие: первые места в отделе занимают сотрудники (мужчины и женщины) с профессиональным и хозяйским типом мотивации, сравнив их в таблице 2.5 и 2.6 можно сказать, что их формы стимулирования во многом схожи; для данных двух типов мотивации актуальны такие формы стимулирования, как денежная, организационная, участие в управлении; не приемлемы такие формы стимуляции, как негативные, патернализм; схожесть форм стимулирования благоприятно влияет на общую систему мотивации, так как руководству не придется принимать разные методы стимулирования, достаточно воспользоваться основными, выявленные нами.

Список используемой литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение / Д.А.Ардашев. - М.: Проспект, 2013. – 533с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А.Ардаев. - М.: ТК Велби,2010. – 510с.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2010. – 241с.
5. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2011. – 600 с.
6. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2010. – 635 с.
7. Егоров С.Н. Управление персоналом / С.Н. Егоров. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 417с.
8. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т.И.Захарова. - М.: ЕОАИ, 2008. – 601с.
9. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
10. Бандурка А.М. Управленческая психология / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В.Землянская.-М.:2010 .-416 с.
11. Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
12. Котова, И.Б. Общая психология: Учебное пособие / И.Б. Котова, О.С. Канаркевич. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. С.98
13. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин., В.А.Дятлов. - М., 2011. – 144с.
14. Вильховченко Э.Д. В поисках альтернативной трудовой жизни: зару­бежный опыт / Э.Д. Вильховченко // МЭиМО. – 2010.- № 10.- С.46-57.

---

1. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2011.С.78. ↑

2. Там же.С.81. ↑

3. Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.С.208. ↑

4. Там же.209. ↑

5. Там же.210. ↑

6. Бычков В.П. Указ.соч.С.210. ↑

7. Бычков В.П. Указ.соч.С.211. ↑

8. Глухов, В. В. Указ.соч.С.86. ↑

9. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т.И.Захарова. - М.: ЕОАИ, 2008.С.230. ↑

10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. С.232. ↑

11. Там же.С.240. ↑

12. Бандурка А.М. Управленческая психология / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В.Землянская.-М.:2010.С.190. ↑

13. Котова, И.Б. Общая психология: Учебное пособие / И.Б. Котова, О.С. Канаркевич. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. С.98. ↑

14. Там же.С.101. ↑

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2010.С.197. ↑

16. Там же.С.198. ↑

17. Глухов В. В. Указ.соч.С.82. ↑

18. Веснин В.Р. Указ.соч.С.83. ↑

19. Там же.87. ↑

20. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2010.С.534. ↑

21. Веснин В.Р. Указ.соч. С.234. ↑

22. Веснин Р.В. Указ.соч.С.240. ↑

23. Веснин Р.В. Указ.соч.С.240. ↑

---