Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы (Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 25
Скачиваний: 0
Для этого мы определяем:
- Какое обучение нужно продавцам
- Какие технические средства нужны (телефон, автомобиль, ноутбук и т.д.)
- Какие инструменты влияния на результат продажи у него есть
- Какие дополнительные инструменты влияния на объемы он может иметь (реклама для клиентов, информационная и техническая поддержка). Речь идет о продажах посредникам.
Только после этого мы можем составлять саму систему мотивации. В которую, будет включено:
- План продаж.
Месячный, квартальный, годовой
- Изменение условий вознаграждения в зависимости от выполнения плана
Здесь определяется вознаграждение в случае выполнения плана, не выполнения, перевыполнения. Важно чтобы перевыполнение также стимулировалось, т.к. это скорее всего будет результатом внутренней мотивации продавца. А она, как я говорила выше, нуждается в положительном подкреплении
- План действий по достижению поставленного результата
Здесь важно определить какое количество звонков, встреч должен продавец совершить. Какие дополнительные инструменты влияния на увеличения объемов будет использовать и т.д. Важно, чтобы этот план согласовывался с менеджером, а лучше составлялся в месте с ним. Сюда же будет включено необходимое обучение
Подводя итог этой статьи, хочу подчеркнуть, что любая работающая система отличается от неработающей, тем, что во второй выпадают какие-либо звенья. Это имеет отношение и к системе мотивации. Зачастую один из таких «выпадающих» блоков это формирование у продавцов понимания того, как он может достичь поставленных результатов. Именно поэтому введение процента с продаж редко напрямую ведет к увеличению их объемов. Только включение в систему мотивации плана продаж, плана достижения поставленного результата и обучения персонала, позволяет действительно влиять на рост продаж.
Первый компонент системы – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования.
Второй компонент этой системы включает все то, что организация может потенциально дать работнику, то есть речь идет о системе стимулирования.
Третий компонент системы – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его трудовой активностью[9].
Пассивность
Трудовая деятельность работника
Активность
Выход
Вход
Система стимулирования организации
Процесс
Система мотивов работника
Система материального стимулирования
Вопросы материального и нематериального переплетаются очень тесно. До сих пор профессионалы спорят о том, что же считать материальной мотивацией, а что – нематериальной. Это как 2 стороны одной медали, которые существуют в реальности, но не могут эффектно блистать на солнце одновременно. HR-менеджер, умело используя момент, может с обоюдной выгодой для компании и для работника поворачивать эту медаль в нужную сторону.
О своих наблюдениях и профессиональных секретах рассказывает директор по персоналу Инвестиционно-финансовой компании БКС Евгения Варламова: «Сейчас для сотрудников очень важно быть мобильными и свободными, менять компании произвольно. Люди не хотят быть привязанными ничем. Тогда мы решили, что не будем брать самых дорогих специалистов с рынка. Люди, которые изначально были ориентированы на универсальную карьеру, не могли быть нашими кандидатами в принципе. Мы обратили внимание на менее амбициозных людей, менее гибких, которые не стали бы менять нас на кого-то другого при удобном случае. Мы допускали, что потенциал этих людей не столь высок, как у профи, но, при этом они нас устраивали своей лояльностью. Иногда для компании очень полезно взять людей на позицию, которая для них будет определенным повышением. Эти сотрудники будут вам благодарны, это сам факт работы у вас для них и будет основной мотивацией, и они обойдутся вам дешевле.
О том, как синхронизировать ценности сотрудников и ценности компании, как развивать корпоративную культуру – сейчас борьба за кандидатов и методы работы с персоналом перешли в сферу экзистенциального. С одной стороны – это очень творческая задача, с другой – это более сложная методологическая работа. Приходится вникать во внутренний мир человека, особенности его личности, жизненные установки и мировоззрения, соотносить это с ценностями компании и ее владельца. И тогда ставится задача: развить и формализовать корпоративную культуру.
Когда ко мне приходит кандидат, то я провожу его по всему офису и рассказываю о нашей жизни в компании. С одной стороны, чем больше времени проведет кандидат в компании, тем больше вероятность, что он захочет здесь работать, а с другой – наши работающие сотрудники видят, как эйчар знакомит кандидата с условиями, они сразу понимают, что спрос на рабочие места в нашей компании есть, и что есть люди, готовые работать здесь. Соответственно, мотивация уже работающих сотрудников тоже повышается.
Кандидаты после общения с представителем компании часто в Интернете начинают искать дополнительные сведения о работодателе. Если где-то в безымянном форуме будет опубликована «страшная» история, что сотрудников штрафуют за опоздание, то это мигом станет известно потенциальным кандидат, и это, скорее всего, их демотивирует. А надо, чтобы было наоборот!
На этапе оценки персонала по Ключевым Показателям Эффективности имеет смысл избегать излишней прагматичности, когда менеджер вызывает сотрудника на разговор. Перед проведением оценки по KPI’s мы предварительно провели такое обучение менеджеров, чтобы они могли организовать развивающую беседу с сотрудником. Это было наше достижение, потому что мы этому событию придали абсолютно иной смысл. Мы отныне стали обсуждать вопросы планирования карьеры, и нам удалось вывести диалог менеджера и сотрудника только из финансовой плоскости. Больше никто не торгуется за проценты выполнения плана и бонусы.
Что касается обучения и развития, то для большинства крупных компаний это сейчас является нормой. Хотя всего 4 года назад кандидаты приходили на собеседования и интересовались, смогут ли они научиться чему-то новому для себя, работая у нас.
Но до сих пор люди все так же спрашивают об особенностях премиальных схем. Хотя везде они одни и те же, все-таки кандидатов интересуют возможные нюансы. Они-то, эти «фишечки», могут сыграть очень важную роль в нематериальной мотивации. Например, в одной компании в начале учебного года ввели «Дневник пятерок». Был выпущен дневник с логотипом компании, и эти дневники раздали сотрудникам, которые являются родителями школьников. Обыло объявлено, что дети, которые заработают большее количество «пятерок» за весь учебный год, к летним каникулам получают от компании приз: путевку на курорт, особый подарок или еще что-то. Смысл акции был в подсознательной нематериальной мотивации через обещание награды, и каждый день в семье сотрудника школьный дневник с логотипом компании внимательно изучали в надежде выиграть приз.
Когда компания имеет уникальный и сильный бизнес-бренд, то многие сотрудники будут с удовольствием работать там. Даже несмотря на то, что где-то могут платить за такую же работу в 2 раза больше. Потому что люди на вопросы от друзей и знакомых о месте работы могут с гордостью отвечать, что работают в успешной и известной компании И это тоже является нематериальным мотиватором.
Если всерьез задуматься, то нематериальная мотивация – это все: начиная от вывески на улице, которая указывает на офис компании, как мы относимся к кандидатам и нашим нынешним сотрудникам, и заканчивая тем, как мы увольняем людей. И, может быть, даже наше общение с ними после увольнения».
Внешняя мотивация напрямую не связана с содержанием работы, и обусловлена достойным вознаграждением за труд, дополнительными материальными и нематериальными компенсациями, местом расположения офиса, и иными внешними причинами, которые заставляют человека именно сейчас работать в вашей компании.
Внутренняя мотивация связана с самим содержанием деятельности, это радость от процесса и результата выполнения работы, общения с коллегами, взаимодействия с клиентами и осознания человеком своего места в жизни и в карьере.
Оплата труда
Постоянная часть(оклад)
Премиальная часть(прими)
Непосредственное удовлетворение потребностей
Преобразуемые в деньги
Экономящие средства
Мотивы удовлетворения жизненно важных материальных и духовных потребностей
Личностные мотивы жизненного самоопределения
Мотивы социального взаимодействия
Мотивы статусного само- утверждения
Мотивы оптимизации жизненного цикла
………
Система нематериального стимулирования
Неформализованные стимулы
Организационная культура
Стиль 
управления руководителя
Формализованные стимулы
Закрепляющие существующее положение
Ориентирующие на изменения
Рисунок 1.1 – Система трудовой мотивации персонала организации
Формирование системы трудовой мотивации персонала – это создание или изменение системы стимулирования таким образом, чтобы она отражала все многообразие мотивов работников в соответствии с занимаемой ими должностью, выполняемой работой[10].
Система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала.
Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации[11]. Механизм формирования трудовой мотивации является составной частью системы трудовой мотивации.
Практически во всех теориях мотивации обоснован состав элементов мотивации: стратегия организации, содержание работы, служебное положение и оплата труда, комфортность служебной атмосферы, самообразование и поддержка, самостоятельность, социальные контакты, надежность, организационная культура, само- утверждение и солидарность, самореализация. Все эти элементы связаны друг с другом, образуя комплекс элементов трудовой мотивации персонала, влияющих на поведение работника. На формирование мотивов работников большое влияние оказывают ценности и ценностные ориентации, которые в свою очередь формируются в процессе воспитания и обучения работника[12].
Следовательно, система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала.
Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации.
1.3. Связь темперамента и стиля поведения
Мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения проще определить, зная темперамент сотрудника.
Темперамент (от латинского temperamentum - надлежащее соотношение частей), - характеристика индивида со стороны динамической особенности его психической деятельности, то есть темпа, ритма, интенсивности отдельных психических процессов и состояний[13]. В структуре темперамента можно выделить три главных компонента:
- общую активность индивида;
- его двигательные проявления;
- его эмоциональность.
Среди разнообразия психологических особенностей, характеризующих человека, категория темперамента является одной из наиболее распространенных. Деление людей по «типам темперамента» является, по-видимому, одним из древнейших. Еще в IV в. до н.э. Гиппократ определил, люди бывают холериками, меланхоликами, сангвиниками и флегматиками[14]. Причем такие решительные градации окружающих людей устанавливаются индивидом, как правило, очень быстро, почти по первому впечатлению и являются для него субъективно довольно устойчивыми.
Темперамент, в свою очередь, непосредственно связан со стилем поведения. Имея, даже на основе краткого анализа внешних признаков, представление о типе темперамента конкретного человека, можно достаточно определённо предсказать его реакцию в той или иной ситуации, способ общения, степень активности в налаживании контакта.
К свойствам темперамента возможно отнести темп психических реакций, эмоциональную возбудимость, соотношение реактивности и активности и другие[15].
Среди наиболее часто встречающихся типов темпераментов в зависимости от сочетания таких свойств нервной системы, как сила, подвижность и уравновешенность, практический интерес представляют шесть его разновидностей:
1. Сильный сангвиник (уравновешенность, сила, подвижность);
2. Подвижный холерик (сила, подвижность, неуравновешенность);
3.Неуравновешенный холерик (подвижность, неуравновешенность, слабость);
4.Слабый меланхолик (неуравновешенность, слабость, инертность);
5.Инертный меланхолик (слабость, инертность, уравновешенность);
6.Уравновешенный флегматик (инертность, уравновешенность, сила)[16].
Для анализа трудовой деятельности руководителя большой интерес представляют обобщенные характеристики данных типов темпераментов.
Рассмотрим на примере характеристику одного из типов темперамента.
Руководителю с сангвиническим темпераментом характеризуется следующими положительные качества[17]:
- целеустремленность и настойчивость;
- большая подвижность и легкая приспособляемость к ново обстановке;
- умение четко и уверенно действовать в сложных условиях;
- гибкость ума и сосредоточенность внимания, высокая продуктивность при динамической работе;
- оптимизм и склонность к юмору;
-общительность и коллективизм;
- стремление к лидерству;
- умение быстро найти контакт с подчиненными и завоевать авторитет;
- постоянное стремление к духовному обогащению и самовоспитанию[18].
У недостаточно воспитанного руководителя служащего-сангвиника могут проявиться такие отрицательные качества, как:
- формальное отношение к своим обязанностям при потере интереса к службе;
- упрямство и раздражительность в ответ на критику;
- ненадежность в дружбе;
- неосмотрительность и беспечность в опасных условиях[19].
Зная подобные характеристики без труда можно определить мотивы в индивидуальном поведение.
Анализируя характеристики типов темперамента можно с уверенностью сказать нет совершенного типа. Достоинства одного типа (например, флегматика) являются недостатками другого типа (например, неуравновешенного меланхолика). Так же следует отметить, что «чистые темпераменты» встречаются очень редко. Как правило, у каждого исследуемого человека проявляются такие свойства, которые нельзя относить к конкретному типу темперамента. Тем не менее, практика демонстрирует, что руководители с сильной, подвижной и уравновешенной нервной системой достигают лучших результатов, чем руководители со слабой, инертной и неуравновешенной нервной системой. Если рассматривать в общем смысле то, служебная активность выше у руководителей сангвинического, холерического и флегматического темпераментов, чем у тех, кто имеет слабую нервную систему[20].
Выводы по первой главе. У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу.
Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации.
