Файл: Стратегия диверсификации компании (по выбору).pdf

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.

Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

1.3 Диверсификация как стратегия управления развитием компании

Развитие субъектов хозяйствования в условиях рыночной среды приводит к необходимости расширения сферы их хозяйственной активности. Улучшение операционной, финансовой и инвестиционной деятельности обеспечивается их диверсификацией путем расширения круга товаров, работ, услуг, рынков, проникновения в другие области, а также созданию новых субъектов хозяйствования. Изменения на общемировых рынках, глобализация международной экономической системы, насыщение отечественных рынков товарами, углубление сотрудничества с другими отечественными и зарубежными субъектами рынка предопределяют потребность в научно обоснованном управлении этими процессами. [3, С. 5]

В условиях неэффективного функционирования большинства предприятий, что сказывается в убыточном производстве, ценовых диспропорциях, неконкурентоспособной продукции, низкой рентабельности, убыточности и дефиците средств, возникает потребность выбрать такое направление развития, которое позволило бы предприятию выжить и эффективно функционировать в конкурентной среде. [5, С. 81]

Как возможное стратегическое направление развития предприятия можно рассматривать диверсификацию.

Структурная перестройка экономики должны основываться, в частности, на возможностях диверсификации с учетом взаимной выгоды как для общества вообще, так и каждого отдельного предприятия. С одной стороны, выбор оптимального направления развития обеспечивает победу предприятия в конкурентной борьбе. С другой - недостаточное теоретическое обоснование управленческих и организационных процессов при изменении социально-экономических условий оборачиваются убытками и даже банкротством предприятий. [8, С. 18]

К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят: преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса; стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции; попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности; возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Общепринятым и наиболее перспективным подходом к изучению эффективности стратегий диверсификации в современной зарубежной научной литературе признается ресурсная теория, доказавшая свое преимущество перед ранее преобладавшей «теорией портфеля» и конкурирующим трансакционным подходом. [10, С. 28]

В «теории портфеля» различные направления деятельности компании рассматриваются как отдельные активы, что приводит к дополнительным издержкам управления ими. Портфельный подход не позволяет сделать вывод об эффективности диверсификации, указывая на возможности как синергетического, так и разрушающего эффекта, не давая аналитического инструментария. Ресурсный подход предлагает для исследования стратегий диверсификации методологический и отчасти инструментальный аппарат. В отличие от альтернативных трактовок диверсификации ресурсная концепция утверждает, что рост компаний связан с использованием имеющихся у них потенциалов роста посредством диверсификации. Инициаторами диверсификации могут выступать как акционеры, так и менеджеры предприятия. [2, С. 3]

Для сохранения стратегической устойчивости предприятия при расширении хозяйственного портфеля необходимо соблюдать баланс между концентрацией усилий (специализацией) на определенном виде бизнеса и диверсификацией. Многопрофильный бизнес, который ни на чем не специализируется, становится неуправляемым. По мнению П.Друкера каждому бизнесу необходима основа - область, где он лидирует. Поэтому каждый бизнес должен осуществлять специализацию. [7, С. 36]

В мировой практике диверсификация широко применяется как метод роста, однако способы диверсификации различаются в зависимости от инфраструктуры бизнеса, традиций делового оборота, сложившейся практики бизнеса и т.д.

В случае успешной реализации диверсификации предприятие получает следующие стратегические выгоды:

1. реализация потенциала синергизма, заключающегося в увеличивающейся отдаче от масштаба, возможности роста эффективности использования ресурсов предприятия, увеличивающаяся рыночная мощь конкурентоспособность фирмы. Но синергизма может и не быть, если рынки, на которых работает фирма, не связаны;
2. стабилизация доходов и снижение финансовых рисков (за счет увеличения объема поступлений);
3. технологический выигрыш (один НИОКР, взаимное проникновение технологий и т.д.). [17, С. 53]

Таким образом, наряду с плюсами, диверсификация порождает возникновение некоторых специфических проблем. Главная из них - возможное увеличение затрат на управление и снижение эффективности управления. Это является следствием усложнения оргструктуры образовавшегося холдинга и возникновением «центробежных сил», порождаемых руководителями дочерних предприятий. В конечно счете это может привести к потере контроля над дочерними производствами. Кроме того, нестабильная внешняя среда создает дополнительные трудности диверсификации для российского бизнеса.

Диверсификация должна применяться так, чтобы максимально реализовать стратегический потенциал и достигнуть сбалансированного экономического и технологического результата без возникновения негативных последствий.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. [4, С. 11]

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совместных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации. [7, С. 36]

Диверсификация повышает конкурентоспособность предприятия, делает более гибкой стратегию поведения, позволяет полнее использовать имеющиеся ресурсы, комбинировать технологические процессы, учитывать изменения потребностей и конъюнктуры, использовать достижения научно - технического прогресса, ускорять оборачиваемость экономических средств предприятия, повышать эффективность инвестиционной политики. В этих своих качествах диверсификация является важнейшим элементом антикризисного управления. [13, С. 36]

Можно сделать следующий вывод: в настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала. Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Диверсификация производства в этих условиях позволяла компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому, диверсифицированные предприятия, в целом, оказываются более устойчивы и конкурентоспособными по сравнению с узкоспециализированными, так как они проникают в новые для себя сферы деятельности, расширяют ассортимент выпускаемых товаров.

Глава 2. Анализ финансового состояния ООО «Электромонтаж» и необходимость диверсификации

2.1 Характеристика деятельности ООО «Электромонтаж»

Фирма «Электромонтаж» образована в 2000 году группой физических лиц. Количество учредителей – пять человек. Форма собственности – частная. Основной вид деятельности – выполнение электромонтажных работ (любой сложности). ООО «Электромонтаж» имеет офис в городе, а также арендует помещения под офисы и склад для материалов. Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками и высоким качеством оказываемых услуг. В основу технологии оказания услуг заложена немецкая система качества.

Фирма успешно сотрудничает с известными немецкими фирмами. За время работы на рынке строительных услуг ООО «Электромонтаж» зарекомендовало себя с хорошей стороны. Услуги выполняются вовремя и качественно.

Фирма «Электромонтаж» выполняет следующие работы по электромонтажу:

– электромонтаж высоковольтного оборудования;

– монтаж оборудования среднего напряжения (системы освещения, автоматизация вентиляционного оборудования);

– монтаж слаботочного оборудования (телефонные и компьютерные сети, пожарные сигнализации, системы освещения при пожаре);

– техническое обслуживание всех электрических систем.

Основные материалы и оборудование поставляются из Германии, фирмами Хензель, Трилюкс, Сименс, Эссер, Филлипс и частично отечественными фирмами. Фирмы – поставщики материала, завоевали на Западе и в России отличную репутацию.

Миссия ООО «Электромонтаж» представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественных и доступных услугах на строительном рынке».

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. [23, С. 84]

Долгосрочные цели ООО «Электромонтаж»:

1. Сохранить лидирующие позиции на рынке строительных услуг.

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).

3. Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели ООО «Электромонтаж»:

1. Разработать план реализации на будущий год.

2. Подготовить информацию для передачи образующемуся отделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре.

3. По отделу труда и заработной платы.

4. Составить положение об отделе стратегического развития.

5. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто? кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.

6. Составить программу развития фирмы на ближайшие 5 лет.

7. Составить программу модернизации оборудования.

8. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

Для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Проведем анализ финансового состояния предприятия. Деятельность ООО «Электромонтаж» в 2016 г. можно признать неуспешной, так как если в 2015 г. чистая прибыль общества составила 193 тыс. рублей, то в 2016 г. прибыли вообще не стало, а убыток составил 58 306 тыс. рублей (табл. 1).

Таблица1

Активы ООО «Электромонтаж»