Файл: Проектирование организации (Место и роль организационного проектирования в управлении предприятием).pdf

Форма принятия и способ реализации управленческого решения устанавливают методы управления проектными группами. Такая группа имеет свою уникальную структуру управления, а, отсюда, принципы и формы управления должны находиться с ней в соответствии. Имеется конкретная взаимосвязь типы культуры и типы управления. Рассмотрим главные типы.

Единоличные и безапелляционные решения проектного руководителя как лидера команды. Такой тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, который мало подходит к проектной форме деятельности, используется в проектах с неограниченными человеческими ресурсами невысокого профессионального уровня.

Для рыночного типа управления определены принципы принятия решений с ориентацией на рыночные законы. Единственным мотивирующим фактором для сотрудников рассматривается денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Подобная форма управления порой используется в командах проекта, которые осуществляют проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и довольно конкурентный настрой участников^[1].

Тип управления, который нацелен на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Такая форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности не совсем подходит, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления либо описания бизнес-процессов.

Демократический тип управления на сегодняшний день наиболее распространен для проектной деятельности. Такая форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда определяется как сообщество профессионалов, которые нацелены на достижение результата. Помимо этого, всякий из членов нацелен на свое развитие в профессиональном плане. Ключевой регулятор – совместно сформированные и принятые правила, которым все стремятся следовать.

Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы разделяются между несколькими субъектами управления. Такой стиль может быть использован, когда принципы управления подразумевают высокую активность и равноправие субъектов. Основным управленческим фактором рассматриваются знания участников-профессионалов, которые обладают специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Такой тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.

В отличие от традиционных структур, которые присущи компании в целом, команды функционируют существенно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и иметь большую производительность, нежели подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Подобное положение вещей достигается во многом посредством особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской^[2].

Известный автор Кен Бланшар устанавливает лидерство в качестве процесса достижения существенных результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из такого определения, доктор Бланшар составил ключевые принципы лидерства в командах: доступности информации и открытого общения; командного видения цели и ценностей; постоянного обучения; неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя; активирующих систем и структуры; доступа к власти и высокой степени заинтересованности.

С целью управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в базу для определения сочетания могут быть положены четыре стиля: директивный; обучающий; поддерживающий; делегирующий.

Директивный стиль управления определяется высоким числом указательных действий со стороны проектного менеджера. Управление командой проекта направляет участников на организацию работы, получение требуемых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль устанавливает ключевые действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление подобного стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции состоит в том, что он оценивает ожидания команды, всякого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль либо стилевое сочетание использовать в соответствующей ситуации.

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предполагает активные действия проектного руководителя по наблюдению за деятельностью участников группы проекта, предоставления им оперативной обратной связи. В управление включается, кроме того, решение проблем, которые появляются в ходе внедрения проекта, и обеспечение изменений в команде. Главные действия PM нацелены на оптимизацию исполнения задачи по проекту. Результатами работы менеджера выступает следующее: своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе; измененные состояния сотрудников и всей команды; затруднения, исключенные из повестки дня; поставленные индивидуальные и коллективные задачи; принятые задачи и оцененные результаты; измененные планы проекта; обновленные активы процессов и факторы среды компании^[3].

Площадкой командного взаимодействия выступают групповые совещания. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них применяются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Кроме совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности выступает постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у всякого органического явления, присутствует жизненный цикл, который включает: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца считается предметной областью управления командой.

Выделим инструменты и методы процесса управления: анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция; постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям; обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды; наблюдение и обсуждение; принятие задач и оценка исполнения проекта; урегулирование конфликтов; применение навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками^[4].

Управление командой проекта, кроме задач, подразумевает активное применение таких средств управления, как задания, поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие, несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они ориентируют на результат, но не так категорично. Как раз потому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке, а позиция и стиль лидера имеют большое значение.

Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают: уточнение ролей и сфер ответственности участников группы; предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию; выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий; подготовку программы развития команды; постановку новых задач в следующих периодах проекта.

Навыки межличностного общения менеджера проекта подразумевают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного влияния на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Подобное совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Главные методы подобных навыков могут составить следующие компоненты.

Лидерство. Для проектного менеджера требуется быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять совокупность ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.

Влияние. Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, который способен вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов. Результативное принятие решений. Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно возрастают. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, прежде всего, – профессионал-методист, во-вторых – руководитель, и в третью – лидер.

Лидерский стиль на сегодняшний день при иных равных условиях выходит на первый план, потому как лидерство предоставляет возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования^[5].

Для контроля проекта важно точно подсчитать расходы и составить бюджет, потому как на протяжении всего жизненного цикла проекта они считаются основой сравнения плана и факта.

Расходы на проект целиком распределяют на соответствующие статьи, для того, чтобы сделать процесс контроля более четким и усовершенствовать процесс принятия решений. Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые расходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения работ над проектом; следовательно, прямые расходы обычно отделяют от накладных расходов. «Сворачивание» проекта на нижнем уровне обычно включает только прямые расходы.

Накладные расходы проекта не могут быть привязаны к какому-либо промежуточному результату, а относятся ко всему проекту в целом. Например, это затраты на консультантов, управляющего проектом, обучение, командировки. Общие и административные накладные расходы представляют собой организационные расходы, никак не связанные с каким-либо проектом, поэтому их еще называют постоянными расходами. Хотя эти расходы не оплачиваются немедленно, они реальны и, в конечном счете, должны быть выплачена, если организация хочет существовать и дальше. Эти затраты имеют место на протяжении всего проекта.

Зная общую величину прямых и накладных расходы для отдельного промежуточного результата, можно обобщить общие расходы на проект в целом.

1.3. Разработка графика и бюджета осуществления проекта

Проектное инициирование представляет собой формирование цели и инициация ее необходимости. Появление необходимости внедрения проекта связано с удовлетворением необходимых потребностей. Но, в связи с нехваткой ресурсов, зачастую все потребности не могут быть удовлетворены, потому делается выбор, на основании которого происходит отбор отдельных проектов и отвержение иных.

• Когда происходит инициация проекта посредством работы, как в группе, так и индивидуально, проводят исследование неудовлетворительной ситуации, в последующем – методами инициации: логическими либо интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и прочее) создается основная цель проекта – товар, продукция, услуга и так далее. Процесс проектной инициации осуществляется в два этапа: этап показа и подтверждения необходимости внедрения проекта и его реализации и фазу формального открытия. На таком этапе осуществляется реализация таких моментов: выявление основной проектной цели; выявление предполагаемого результата; выявление средств и технологий достижения целей; выявление затрат на достижение целей; согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком; согласование задания на открытие проекта.

В последующем проект отсылается руководству компании с целью его одобрения либо отказа; в случае одобрения происходит назначение проектного менеджера (руководителя) и куратора и выпуск приказа о формальном начале работ.

Когда в компании существует управленческая система стратегического уровня, то реализуется совокупность проектов развития с определением проектных целей и бюджетов, которые планируются на конкретный период.

В качестве итога рассматриваемого процесса выступает обоснование и принятое решение о целесообразности внедрения проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.

Процесс планирования проекта должен осуществляться на протяжении всего цикла осуществления проекта. То есть, на начальном стадии проектирования составляется план предварительного характера, который включает в себе лишь представление о необходимых мероприятиях для реализации проекта.