Файл: Коммуникации в организации(Теоретические аспекты формирования системы организационных коммуникаций на предприятии).pdf

Всего в 2014 году было 110 публикаций в периодических изданиях, при этом израсходовано денежных средств на публикацию - 166248 руб. Предприятие печатает статьи о своей деятельности, о выпускаемой продукции, оказываемых услугах.

На предприятии осуществляется стимулирование сбыта, которое включает многообразные способы стимулирующих воздействий, ускоряющих ответную реакцию потребителей. При разработке программы стимулирования сбыта выделяют два главных вопроса, кого стимулировать и какими способами следует делать это.

Стимулирование сбыта ОАО «ГМС Насосы» проводится путем стимулирования, деловых партнеров, торгового персонала. Деловых партнеров обычно стимулируют к сотрудничеству во время деловых встреч, специализированных выставок, как правило, носящих отраслевой характер. На них можно увидеть товары поставщиков отрасли, представленные и демонстрируемые в действии. Участник выставки может выявить здесь своих потенциальных покупателей, укрепить контакты со своими клиентами, представить рынку новинки и найти новых заказчиков, оценить своих конкурентов и, в частности, их практику в области товарной политики, маркетинга, продвижения товара на рынок, стимулирование сбыта.

Стимулирование торгового персонала направлено на эффективное сотрудничество с оптовыми и розничными посредниками по сбыту, а также поддержание должного уровня работы собственного персонала, занимающегося сбытовой деятельностью.

На предприятии существует разветвленная дилерская сеть. Дилер является посредником между предприятием и покупателями, позволяет предприятию сократить время на поиск новых покупателей, способствует увеличению объема продаж. Стимулирование сбыта в данном случае заключается в том что, на предприятии у дилеров существуют специальные льготы. Так, дилерам представлены скидки на товар, что стимулирует увеличение объема закупок и расширение ассортимента закупаемых товаров. Торговому посреднику предлагаются разного рода льготы за количество или закупку товара той или иной марки.

Особое значение на предприятии уделяется связям с общественностью, установлению взаимопонимания и доверительных отношений между организацией и партнерами; созданию «положительного образа» организации; сохранению репутации организации; созданию у работников организации чувства ответственности и заинтересованности в делах предприятия.

На осуществление маркетинговых коммуникаций, а именно: рекламная деятельность, стимулирование сбыта, а также связь с общественностью было выделено 921176 рублей. Из них 589553 рубля (64%) было направлено на выполнение работы по рекламному обеспечению, 202658 рублей (22%) направлено на стимулирование сбыта, оставшаяся сумма (128964 рублей) была направлена на налаживание связей с общественностью.

На рисунке 6 показана структура маркетинговых затрат. Из рисунка видно, что предприятие особое значение уделяет рекламной деятельности, а также стимулированию сбыта. В системе маркетинговых коммуникаций ОАО «ГМС Насосы» существенная роль отводится ярмаркам и выставкам.

2012 2013 2014

1- реклама; 2 – симулирование сбыта; 3 – связи с общественностью

Рисунок 6. Структура маркетинговых затрат ОАО «ГМС Насосы»

за 2012-2014 г.г.

После того как сформулированы цели и обоснован способ участия организации в работе конкретной ярмарки или выставки предприятие составляет смету расходов, которая должна определить возможные затраты.

Проанализируем затраты за участие в выставках. За участие в выставке «Промышленность Воронежской области», которая проходила с 24.01.2014 г. по 26. 01.2014 г. оплата составила 5320 руб., выставка «Загородный дом. Сад-Огород-2014 г.», которая проходила в г. Москва с 7 по 14 февраля 2014 года, оплата за участие – 5674 руб. Предприятие приняло участие в таких выставках как:

• 1. «Нефть. Газ. 2014» г. Москва, оплата за участие 56500 руб.;
  2. «Нефть. Газ 2014» г. Саратов, оплата за участие 13160 руб.;

3) Всемирная ярмарка «Российский фермер» г. С-Петербург, оплата за участие 30750 руб.;

4) «Нефть. Газ 2014» г. Казань, оплата за участие 11475 руб.;

5) «Нефть. Газ 2014» г. Уфа, оплата за участие 12600 руб.;

6) «Неделя качества» г. Москва, оплата за участие 17324 руб.;

7) «Нефтегаз. Нефтехимия 2014» г. Ростов-на-Дону, оплата за участие 17764 руб.;

8) «Нефтехимия» г. Кемерово, оплата за участие 8780 руб.;

9) «Оптовая ярмарка» г. Орёл оплата за участие 1200 руб.

Итого израсходовано - 230193 руб. получено от реализации продукции – 44283 руб. Анализируя затраты за участие в 19 выставках, следует отметить, что затраты в 5,2 раза превышают доходы от реализации продукции. Кроме этого на издание рекламных материалов (проспекты, визитки, информационные листки) было израсходовано денежных средств - 193112 руб. Итого на выполнение работ по рекламному обеспечению было израсходовано денежных средств- 589553 руб.

Таким образом, мы видим, что в структуре затрат на работу по рекламному обеспечению наибольший удельный вес занимают затраты на участие в выставках (39%), а также издание рекламных материалов (32%). Благодаря четкому анализу структуры маркетинговых коммуникаций, факторов, влияющих на эффективность маркетинговых коммуникаций, предприятию удалось повысить результативность маркетинговых коммуникаций. Использование маркетинговых коммуникаций позволило предприятию найти новых партнеров, заключить с ними выгодные сделки, и увеличить объемы продаж, что привело непосредственно к увеличению прибыли.

Предлагаем использовать следующую классификацию затрат на функционирование коммуникационной системы предприятия:

- затраты на управление коммуникационной системой (затраты на заработную плату сотрудников, занимающихся управлением коммуникациями; затраты на техническое обеспечение их труда, оргтехнику и расходные материалы; затраты на функционирование каналов связи – локальной сети, Интернета, телефона, факса и т.д.; расходы на обучение и повышение квалификации; трансакционные издержки – временные затраты на установление связей между структурными подразделениями на всех этапах производственной цепочки, налаживание внутренней и внешней обратной связи);

- затраты на информационную деятельность (затраты на приобретение различных видов информации; на функционирование информационных систем и баз данных; затраты на подготовку и распространение информации; затраты на содержание каналов коммуникации; оплата труда сотрудников информационно-аналитических подразделений и техническое обеспечение их труда; трансакционные издержки – временные затраты на поиск контрагентов, владеющих требуемой информацией);

- затраты на связи с общественностью и социальные мероприятия (представительские расходы; трансакционные издержки - временные затраты на развитие корпоративной культуры, взаимодействие с потребителями, органами власти и СМИ);

- непроизводительные затраты, связанные с недостаточной эффективностью коммуникационной системы - потери рабочего времени из-за конфликтов, неопределенности постановки задач, низкого уровня взаимодействия и обмена знаниями, повторной разработки стандартных процедур, простоев, упущенные возможности из-за несвоевременного поступления информации).

С внедрением в практику деятельности организаций управления коммуникациями с созданием специализированного подразделения изменится доля каждой составляющей. Прогнозируемая динамика структуры расходов, прямо и косвенно связанных с функционированием коммуникационной системы, показана на рисунке 7.

Эффект от внедрения специализированного подразделения по управлению коммуникациями будет получен за счет специализации управленческого труда и накопления опыта и знаний в области управления коммуникациями. Основная часть затрат на коммуникационную деятельность сосредоточится в отделе коммуникаций, в результате чего по аналогии с действием рыночного институционального механизма будет достигнуто значительное снижение трансакционных издержек.

Рисунок 7. Динамика изменения структуры затрат на организационные коммуникации

По мнению руководителей машиностроительных предприятий, выделение в структуре организации службы управления коммуникациями позволит снизить основные виды трансакционных издержек.

В то же время, дополнительные затраты, связанные с управлением коммуникациями, по мнению руководителей, значительно превысят затраты на заработную плату соответствующих специалистов и техническое обеспечение их деятельности. Организационные изменения неминуемо вызовут снижение эффективности, сопротивление персонала, повышенные затраты времени у линейных руководителей на всех уровнях управления. Поэтому по прогнозным оценкам руководителей расходы на управление коммуникациями составят до 20% себестоимости в первый год и в последующем сократятся до 10-15% себестоимости.

Тем не менее, полученный в результате снижения трансакционных издержек комплексный эффект коммерческо-экономический, социальный, инновационный, управленческий, координационный (таблица 9), по мнению опрошенных руководителей, минимально превысит затраты на внедрение регулярного управления коммуникациями на 15-20%.

Таблица 9.

Эффекты от управления организационными коммуникациями

Внедрение в практику деятельности предприятий управления коммуникациями как постоянной систематической деятельности, направленной на максимально полное удовлетворение коммуникационных потребностей организации, заключает в себе значительный потенциал роста организационной эффективности и результативности.

Заключение

В заключение отметим, что управление коммуникациями в нашей стране отличается определенной спецификой. Если в большинстве зарубежных компаний существуют отделы корпоративных коммуникаций, то в нашей стране интерес к организационным коммуникациям со стороны бизнес-сообщества остается низким. Последнее особенно справедливо для крупных организаций с традиционной линейно-функциональной структурой. Между тем именно в этих организациях проблемы коммуникативного характера носят особенно острый характер, что во многом связано с особенностями построения организаций. Высокий уровень иерархичности, «ведомственность», преобладание нисходящих коммуникаций, недостаточность горизонтальных связей создают ряд проблем, которые пытаются решить мерами, носящими эпизодический характер, например, введением санкций за сознательное искажение информации.

Включение коммуникаций в число управляемых факторов предоставит в распоряжение руководителей организаций действенный инструмент повышения конкурентоспособности, выгоды от использования которого значительно превысят затраты на внедрение в практику регулярного управления коммуникациями.

Для предотвращения указанных организационных барьеров коммуникаций необходимо создавать в организации атмосферу доверия и открытости, особое значение следует придавать эффективности обратной связи. Весьма важным представляется учет особенностей корпоративной культуры.

Эффективность управления коммуникациями организации в существенной степени обеспечивается однородностью системы норм, ценностей, убеждений, составляющих, наряду с ритуалами, традициями, правилами поведения, основу корпоративной культуры. Такая однородность в определенной мере определяется гомогенностью социально-демографической структуры организации (возраст, пол, национальный состав работников, их религиозная принадлежность, уровень дохода, образование, квалификация, стаж и опыт работы).

В общем виде приемы организации, управления и координации коммуникационными потоками для формирования, изменения и поддержания основных ценностей корпоративной культуры компании можно сформулировать следующим образом:

-          организовывать и координировать формальные потоки сообщений в строгом соответствии с миссией, целью, функциями и структурой организации;

-          для предотвращения информационных перегрузок персонала следует частично ограничивать потоки коммуникаций, предназначая их только тем сотрудникам, которым та или иная информация требуется для осуществления деятельности в соответствии с целями, функциями подразделения и должностными инструкциям; кроме того, необходимо отсекать информацию, бесполезную для деятельности того или иного сотрудника, подразделения и компании в целом;