Файл: Мотивация и ее теории(ООО «Приоритет»).pdf

ООО «Приоритет» в динамике

Выручка от реализации продукции и услуг ООО «Приоритет» в 2017 году, по сравнению с 2015 годом, увеличилась на 24340 тыс. руб. или на 32,8 % и составила 97411 тыс. руб.

Прибыль от реализации услуг в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 17872 тыс. руб. или на 124,3% и составила 32250 тыс. руб., численность персонала сократилась на 27 человек или на 7,3 %, в составила 342 человека, среднемесячная заработная плата увеличилась на 2,5 тыс. руб., или на 507,7% и составила в 2017 году 7,5 тыс. руб.

С начала работы совершенствовалась структура управления предприятием, так как в рыночных условиях развития экономических отношений особое значение приобрели эффективность структуры управления Обществом, рациональность управленческих связей. В связи с этим произошли значительные изменения в функциях и видах управленческой деятельности и принятия решений ООО «Приоритет».

Основополагающими принципами формирования и функционирования структуры управления обществом в новых условиях явились:

1. Необходимость при имеющем место резком снижении объемов производства, а, следовательно, сокращении управленческих функций, в объеме и номенклатуре, значительные удешевления аппарата управления путем слияния, функций и должностей управленческого аппарата;
2. Создание двух приоритетных направлений (видов) деятельности и управленческой работы: маркетинг рынка и техническая подготовка производства; материально-техническое и финансовое обеспечение.
3. Соблюдение норм управляемости и нормативов численности;
4. Создание целевых хозрасчетных структур (управлений, центров, служб) по отдельным функциям управления;

5. Создание структурных подразделений.

На данный момент структура ООО «Приоритет» представляет собой функциональный тип. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

2.2. Особенности построения и функционирования системы мотивации ООО «Приоритет»

Руководство ООО «Приоритет» не прибегало к услугам специалистов, занимающихся проблемами мотивации персонала. Поэтому мотивационная система организации формировалась в основном в соответствии с убеждениями, социальными установками и представлениями о мотивации ее руководителя. На наш взгляд, именно поэтому система мотивации ООО «Приоритет» имеет несколько однобокий характер, и ориентирована в основном на материальное стимулирование. Поэтому рассмотрение возможных простых и не требующих больших затрат методов мотивации сотрудников и изменений параметров работы, которые могли бы привести к повышению внутренней мотивации работников, вызвали бы у них энтузиазм и желание сотрудничать.

Система материальной мотивации персонала в данной организации, сформирована таким образом, что заработная плата, вернее ее постоянная часть (оклад), является наиболее важным (весомым) ее элементом. Общий уровень зарплат ООО «Приоритет» в среднем на порядок выше, чем уровень зарплат по г. Саратову. Складывается впечатление, что размер окладов определяется руководителем субъективно, вне зависимости от каких-либо показателей. Представляется, что постепенно руководство придет к осознанию необходимости анализа конъюнктуры, складывающейся на рынке персонала и размеров оплаты подобных специалистов в других организациях.

Переменная часть заработной платы представляет собой периодические выплаты в виде премий. Они имеют непостоянный характер и величину, которая варьируется в зависимости от результатов работы сотрудника в периоде, предшествующем выплате. Размер ежеквартального премиального фонда в среднем не превышает 5-х % от фонда заработной платы.

На наш взгляд, если система мотивации персонала в организации сформирована таким образом, что предпочтение отдается методам материального стимулирования, то очень важно сохранить справедливую систему заработной платы и премиальных выплат. Представляется, что система оплаты персонала, принятая в ООО «Приоритет», когда большую часть дохода работника составляет оклад, не имеющий связи с результатами его работы, не является эффективной. Все дело в том, что премиальные выплаты, составляющие всего 5 % от общего заработка работника, не выполняют своей мотивирующей функции. Так как, даже если основные показатели работы сотрудника снизились, он получит свой стабильный, высокий оклад. В другом случае, если показатели работы растут, работник получает все тот же оклад, плюс незначительную премию, которая не компенсирует затраченных им усилий.

Как показывает практика, при такой системе оплаты персонала, средний работник предпочитает работать без особого энтузиазма, так как не видит в этом собственной выгоды (рационально-экономическая модель Эдгара Шейна). Дело все в том, что переменная часть заработной платы (в данном случае премиальные выплаты) должна чутко реагировать на результаты работы сотрудника, а в данном случае этого не происходит. Более того, подобная система оплаты персонала не выгодна и компании. Так как в периоды спада производства, когда падает объем продаж, накладные расходы на оплату персонала не уменьшаются.

Еще одним методом материальной мотивации, применяемой в организации, является то, что в офисе обустроили свою небольшую столовую и заключили договор с фирмой – поставщиком горячих обедов. Сотрудники оплачивают только 30% от общей стоимости обеда, остальные 70% расходов берет на себя организация. А рабочее время распределено таким образом, что обеденный перерыв одних работников не совпадает с обеденным перерывом других, поэтому фирма обслуживает клиентов без перерыва на обед.

Анализируя систему мотивации персонала в ООО «Приоритет» можно сделать вывод, что предпочтение отдается методам материального и недооценивается значимость методов морального мотивирования. Эта однобокость понимания процесса мотивации персонала не могла не сказаться на всей системе в целом.

Итак, в предприятии наметились следующие основные проблемы:

1. Проблема справедливости заработной платы.
2. Проблема взаимосвязи премиальных выплат с результатами работы.
3. Проблема формирования пакета социальных льгот.
4. Проблема применения штрафных санкций за опоздание на работу.
5. Проблема содержания персонала.
6. Проблема формирования корпоративной стратегии в организации.
7. Отсутствие в организации документов, определяющих служебные обязанности сотрудников.
8. Проблема ужесточения графиков работы.
9. Отсутствие программ обучения и подготовки кадров.
10. Информационная проблема (проблема обеспечения сотрудников информацией, касающейся компании).
11. Проблема формирования благоприятного климата в коллективе.
12. Проблема создания дружественных и партнерских отношений между руководством компанией и ее сотрудниками.

3. Совершенствование системы мотивации

3.1. Разработка направлений совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Приоритет»

Для решения проблемы мотивации персонала необходимо экспериментировать с организацией персонала, для того чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения потребностей высших уровней - заинтересованности, самоутверждения и развития личности.

Необходимо стремиться к тому, чтобы организовать любую работу так чтобы:

• требовалось использование самых разнообразных навыков;
• работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение;
• работа давала служащему значительно большую свободу;
• допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных;
• обеспечивала возможности непрерывного обучения.

Еще не поздно начать разработку корпоративной стратегии и даже можно вынести из этого упущения нечто полезное для фирмы. Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная деятельность порождает командообразующий эффект. Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях. В-третьих, на этой основе может быть построена система управления по целям и другие механизмы управления и мотивации.

Основной ошибкой руководителя ООО «Приоритет» является то, что он пытается мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о ценности вознаграждения. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им того, что на самом деле мотивирует подчиненных.

Отсутствие в организации разграничения служебных обязанностей приводит к тому, что в работе появляется спонтанность, которая отнюдь не способствует повышению производительности персонала. Примером может послужить такая ситуации, когда программисту поручили отправить срочные письма в почтовом отделении, в то время, когда произошел сбой в компьютерной системе и менеджеры не могли полноценно работать с клиентами. Решение проблемы видится в принятии четких должностных инструкций, как официального документа внутреннего распорядка компании. В этом документе устанавливаются должностные обязанности каждому сотруднику фирмы, и в соответствии с этим документом организуется работа.

Вообще, оценка результатов работы сотрудника представляет собой очень важное средство мотивации. Ведь, определив сильных работников, руководство организации может должным образом вознаградить их. Расчет делается на то, что положительное, систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Можно предложить еще одно мероприятие, которое способствовало бы укреплению имиджа руководителя организации с точки зрения заботы о человеке. В конце зимы, когда возрастает вероятность заболевания гриппом и ОРЗ, руководство фирмы может выделить средства на вакцинацию всех сотрудников фирмы. Это позволило бы в два раза сократить число заболевших гриппом, а, следовательно, нетрудоспособных работников. Это мероприятие выступило бы не только как метод материальной мотивации, но и как проявление заботы о каждом из членов коллектива.

Следующим шагом в направлении создания успешной системы мотивации персонала в ООО «Приоритет», может стать такое мероприятие: один раз в квартал все сотрудники компании будут заниматься анализом показателей продаж, определять цели компании на предстоящий квартал, вносить свои замечания и предложения, это будет способствовать осознанию места и вклада каждого из них в результаты деятельности фирмы.

Для того чтобы исключить субъективные факторы при определении окладов, предлагается использовать таблицы, которые содержат критерии оценки работников. Для этого все работники были разделены на две категории: специалисты и менеджеры. Таблица 4 предназначена для определения оклада специалиста, таблица 5 - для определения оклада менеджера.

Таблица 4

Определение оклада специалиста

Таблица 5

Определение оклада менеджера