Файл: Теория менеджмента. Корпоративная культура в организации. Определение термина корпоративной культуры.pdf

Заключительный тип корпоративной культуры это — «крепость». Она базируется на следующих признаках:

• возникает спонтанно: ответ на возникающий кризис бизнеса;
• организация непрерывно реструктурируется, адаптируясь к внешней среде;
• формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях.

В реальной жизни компании полностью не относятся к той или иной корпоративной культуре а, представляют собой комбинацию элементов из разных типов. В этом есть определенное преимущество, так как можно улучшить компанию или заменить ее слабые стороны элементами других подходящих корпоративных культур.

Российские компании только сейчас приближаются к анализу и к управлению корпоративной культурой, и тем самым, они пока еще не выработали четкого отношения к тому или иному типу корпоративной культуры. Не редко случается так, что в организации присутствуют признаки одновременно двух и более типов корпоративных культур. Например, работники в высшем управленческом звене будут более близки к типу «бейсбольная команда» в то время как рядовые сотрудники более расположены к типу «академия».

В заключение параграфа хотелось бы отметить, что соблюдение и выполнение функций описанных выше, поможет добиться положительного результата: сформировать корпоративную культуру на начальном этапе организации и без существенного сопротивления со стороны персонала.

Глава 2. Внедрение корпоративной культуры в организацию

2.1. Формирование корпоративной культуры в организации

Для формирования корпоративной культуры, отвечающей современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, которые сформировались под воздействием командно-административных методов управления, а так же взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры являются ориентация на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, ориентация на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками корпорации.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3. намеренное создание образцов для подражания;

4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Рассмотрим подробнее эти механизмы в действии.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. В первом пункте имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя — незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Руководитель будет последователен в применении данного метода только в том случае, если понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных.

Например, при решении вопросов планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных моментах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Сотрудники любой организации, основываясь на собственном опыте, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители высшего звена прекрасно понимают, что их поведение является примером для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Линия поведения руководителя и сотрудников организации, которая оказалась в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм и новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы всегда значимы в процессе формирования корпоративной культуры потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт и запоминаются надолго, а люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышение в должности и увольнение. Обычно компании хотят принимать на работу таких кандидатов, которые не только подходят организации по профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Менее мощными являются вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Это более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры и все они работают. Вопрос не столько заключается в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. композиция и структура компании;

2. системы и принципы деятельности организации;

3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы являются вторичными лишь только потому, что они действуют в зависимости от первичных механизмов. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы принимают активное участие в формировании организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. Предлагаю рассмотреть их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели, владельцы и руководители организации часто твердо убеждены в том, что только им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого вполне достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации заключена в ее людях, кадрах и поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Таким образом, создатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуру свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее повторяющиеся явления, такие как, дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других. Причины и источники этих явлений порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Ключевую роль в развитии культуры в компании играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою значительную лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие неотъемлемые составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. Часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Это происходит по мере накопления опыта совместной деятельности. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, один из ярких методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

Ежедневно формируя корпоративную культуру компании, руководитель обязательно должен иметь полное представление о культуре в целом и корпоративной в частности. Задачами руководителя являются: понимание роли и места его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотное выявление ее специфики, корректировка и поддержание на оптимальном уровне.

Руководитель обязан предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

На этапе создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

Клановая — учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирован на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой — это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея — взаимное доверие, преданность, обязательность.

Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой, но при этом учитывает индивидуальность каждого сотрудника. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея — быть на передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ–компании.

Бюрократия. Это культура, где господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самый закрытый тип корпоративной культуры. Основная идея заключается в оптимизации формальных процедур. Сегодня в России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.

Предпринимательская. При этом типе культуры компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но в то же время ориентирована на внешние коммуникации, то есть, открыта миру. Здесь поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея — это достижение цели любой ценой.

Избрав базовый тип культуры для организации, можно приступать к детализации ее положений. Обычно этический кодекс компании уже есть в «готовом» виде у руководства. Специфика сферы деятельности организации также всегда накладывает отпечаток на особенности корпоративной культуры.

Все идеи и мысли по поводу правил поведения в компании, как правило, сводятся в один документ, где они представлены в тезисном виде. Большую часть этих тезисов можно отразить в положении о персонале компании, в положении о конфиденциальности, а некоторые — даже в трудовых договорах.

В процессе разработки новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR–у должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что по своей природе корпоративная культура более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.