Файл: Теория менеджмента. Корпоративная культура в организации. Определение термина корпоративной культуры.pdf

2.2. Поддержание корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура обеспечивает эффективность развития интеллектуальной и духовной энергии каждого участника постиндустриального производства».^[19]. Корпоративная культура позволяет всем сотрудникам организации идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других подобных образований (организаций). Именно корпоративная культура делает возможным достижение общих целей, реализацию общих задач на основе определенных принципов деятельности при этом объединяя людей в организации.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. отбор персонала;

2. деятельность высшего руководящего звена;

3. культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала всегда преследует четкую цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. В процессе отбора, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При вынесении окончательного решения во время отбора предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора всегдя решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании на основе собственных представлений и идей, заимствованных из надежных источников. Фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, создатели сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем–то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Менеджер всегда формирует необходимые условия и задает тон к побудительным мотивам, вынуждающих сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Менеджер обязательно должен быть последователен в своих действиях для того, чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

В тот момент, когда новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, к примеру, работа выполнена безукоризненно, но менеджер не высказал своего одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен его труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, то есть вопрос о том, что является признанной в компании ценностью или нормой остается открытым. В том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у него требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Как бы эффективны ни были процессы подбора персонала, но новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому прилагаются все усилия, чтобы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре всегда обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации, командные игры и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Самой полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Самая критическая стадия социализации — это процесс вступления новых работников в организацию. Именно на этой стадии организация всегда «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Новые работники, приходя в организацию, в качестве платы за членство приносят в жертву какую–то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, которая стоит перед остальными сотрудниками организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Чтобы стать полноправным членом организации, новому работнику недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен обязательно овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому новичку не обязательно искренне верить и по–настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Корпоративная философия является мировоззренческим фундаментом коммуникативной и производственной деятельности любого современного хозяйствующего организма. Организацию делают более привлекательной для внешней среды этические, правовые, социальные обязательства. Корпоративная культура предполагает принцип командного подхода, единый корпоративный творческий дух, создание гуманистического отношения к каждому участнику рабочего процесса.

В современных организациях корпоративная культура базируется на постоянной работе, направленной на актуализацию личных и профессиональных способностей, повышение квалификации, гармонизацию внутрикорпоративных и внутригрупповых отношений, улучшение психологического климата между руководителями и подчиненными. В такой ситуации растет «человеческий потенциал», «человеческий капитал», «нематериальный актив» современных корпораций^[20].

Иными словами, корпоративная культура выступает атрибутом организации и представляет собой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций, которые соответствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимися в виде «жизненного опыта» корпорации, отражающим ее индивидуальность и определяющим ее восприятие самой себя и других организаций в социальной и материальной среде. Корпоративная культура — это то, чем организация является, то есть то, как она реализует свою миссию внутри и вне самой себя, или, другими словами, — способ существования организации.

Глава 3. Роль корпоративной культуры в организации

3.1. Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала

Сегодня современные руководители рассматривают культуру своих организаций как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать как все подразделения, так и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и создавать продуктивное общение между ними.

Создатели, владельцы и руководители всегда стремятся создать собственную культуру для каждой организации, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Согласно мнению большинства экспертов, формирование корпоративной культуры — это ответы на вопросы:

• Что мы делаем, для чего мы делаем, какова наша цель?
• Что мы можем, каковы наши возможности?
• На что мы способны?
• Каковы наши жизненные установки, принципы?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где место каждого человека компании в общем плане развития?

Отвечая на все эти вопросы, параллельно формируются и негласные правила, нормы, принципы и допуски поведения сотрудников компании, которые затем могут быть формализованы. Следует понимать, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс. Корпоративную культуру, в большинстве случаев формируют и контролируют собственники, руководители компаний, начальники департаментов. Это процесс, который идет всегда «сверху». Для его успешности, руководство должно на своем примере показывать, как необходимо понимать и как следует исполнять нормы и принципы корпоративной культуры. Сформированная и устоявшаяся корпоративная культура, тесно связана с системой управления компанией. Являясь серьезным управленческим инструментом, она позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, создать сильные конкурентные преимущества и сократить текучесть кадров. В такой ситуации решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, во главе всего стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества вопросов, повышается эффективность работы.

Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет быстро раскрывать и эффективно использовать их потенциал.

Корпоративная культура, безусловно, способна мотивировать персонал. Но стоит принимать во внимание и то факт, что корпоративная культура, может быть и демотивирующим фактором для некоторых сотрудников или кандидатов.

Наличие или отсутствие корпоративной культуры всегда влияет на лояльность персонала. Наличие благоприятной социально–психологической атмосферы в компании является сейчас одним из главных мотивирующих факторов для персонала, помимо финансовой или материальной мотивации. Корпоративная культура непосредственно влияет на «погоду» в коллективе. А значит, мотивированный сотрудник — это лояльный сотрудник.

Что же подразумевается под лояльностью? Применительно к бизнесу лояльность можно определить как верность принятым в компании нормам поведения, правилам, ценностям, целям, миссии. Но принятые нормы поведения в компании, правила, ценности, определяются корпоративной культурой, следовательно, она оказывает непосредственное влияние на лояльность персонала. Очевидно, что лояльность зависит не только от того, насколько персонал принимает декларируемые корпоративной культурой нормы, но и от того, насколько прописанные правила соблюдаются на практике.

У каждой компании своя собственная, уникальная корпоративная культура и, конечно же, она в разной мере влияет на лояльность персонала. Как правило, в организациях с сильной, устоявшейся корпоративной культурой (обычно это крупные и известные компании, компании лидеры, история которых насчитывает несколько десятков лет, а может и более, такие как Ford, IBM, Boeing и т.д.), лояльность персонала высока.