Файл: Теория Менеджмента. Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Обострение конкуренции на рынке

Снижение спроса

Снижение прибыли

Следствия упадка оргинизации:

Снижение заработной платы у сотрудников

Высокая текучесть кадров

Рост конфликтности в коллективе

Прежде чем создавать организацию, руководитель обязательно должен оценить ситуацию на рынке и принять грамотное решение о дальнейших действиях. (см. Таблица 1 и Таблица 2)

Вывод:

Исходя из данной теории, можно сделать вывод, что, согласно Миллеру жизненный цикл продукта определяет этапы жизненного цикла компании. Процветание компании зависит от того, насколько качественно отстроены процессы производства и сбыта продукции, включая работу маркетологов по созданию лица продукта и его популярностью.

§2. Теория жизненных циклов Адизеса

И. Адизес - израильский и македонский исследователь теории управления, президент Института Адизеса, Преподаватель Стенфордского университета, школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ администрирования АНХ при Правительстве Российской Федерации.

Его теория увидела свет вместе с опубликованной в 1998 году книгой «Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» и повлияла на значительный рост популярности идеи необходимости управления жизненным циклом организации.

В основе теории Адизеса лежит соотношение 2-х параметров организации: гибкости и управляемости. Автор говорит, что эти параметры соотносятся по разному в разный период жизни компании и напрямую зависят от возраста организации: чем моложе компания, тем она более гибкая и менее управляемая, и наоборот. Так-же И. Адизес настаивает на том, что проходя через похожие стадии развития, компании демонстрируют похожие и повторяющиеся модели поведения^[12].

Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться.

Согласно модели Адизеса, в работе организации можно выделить 10 этапов (см рисунок 2):
1. Выхаживание
На начальной момент у создателя есть грандиозная идея и он горит энтузиазмом, желая реализовать намеченный план действий. Характерно, что руководитель готов взять на себя максимальные риски, связанные с открытием компании и глубоко привержен своей идее^[13].

В данной ситуации, у предпринимателя есть шанс не довести дело до успешного финала, не оценив корректно ситуацию на рынке.

2. Младенчество

На этом этапе начинается реализация бизнес-идеи. Организация сейчас не имеет крепкой опоры: ее структура еще не сформирована и очень размыта, отсутствуют внутренние системы, долгосрочное планирование, бюджет крайне мал. В компании, принципе, отсутствует иерархия. Нет сотрудников. Есть команда единомышленников.

В основе принятия решений лежит метод «проб и ошибок», из-за чего компания перескакивает из кризиса в кризис. Беда многих неопытных предпринимателей заключается в том, что они не справляются с большим количеством трудностей и их компании терпят внезапную смерть. Чтобы этого избежать необходимы постоянные финансовые вложения и большой энтузиазм автора идеи.

Главная задача этого этапа - выйти на постоянный приток денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии.

3. «Давай-давай»^[14]

Когда компания перешла через порог постоянного недостатка денежных средств, и финансовое благополучие стало более стабильным и ощутимым, перед организацией открываются двери больших возможностей. Логично, что собственник начинает делегировать некоторые из своих полномочий. Однако, в большинстве случаев, случается так, что делегирование остается только на словах. На деле же, руководитель боится потерять контроль. Так-же из-за выхода компании из постоянного финансового дефицита, руководитель может чрезмерно быть уверен в себе и принимать решения слишком быстро^[15].

В сложившейся ситуации собственник должен решить, достаточно ли у него знаний и профессионализма для управления компанией.

Поведение на данной стадии является реактивным из-за постоянной адаптации фирмы к новым, постоянно появляющимся возможностям извне. Организация в этой ситуации вынуждена подчиняться внешним условиям, но предугадать их не может.

Адизес называет это явление «ловушка основателя».

Выйти из подобного кризиса уже нельзя только на кредитных поступлениях. Нужна укрепившаяся позиция на рынке, переход от интуитивного управления организацией к профессиональным и обдуманным действиям.

4. Юность

На данной стадии начинается духовное перерождение организации: смещение целей, изменение управленческой системы, делегирование полномочий, децентрализация власти.^[16]

Денежный поток трансформируется в рыночную долю.

Трансформация организации на этом этапе должна опережать рыночные темпы изменений.

Начинает возникать противоречие между потребностями фирмы и потребностями сотрудников. Говоря о последних, чаще всего имеются ввиду финансы.

5. Расцвет

Если все процессы 4 стадии прошли успешно, то компания переходит в период расцвета. В это время компания чувствует себя наиболее комфортно. Гибкость и контроль находятся в самом благоприятном соотношении.

Происходит трансформация рыночных возможностей и наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса.

Управленческий аппарат на стадии расцвета уже может составлять долгосрочное планирование, принимать взвешенные решения. Внутри компании выстраивается четкая структура.

Теоретически, природ рассвета может длиться бесконечно долго при условии количественного и качественного роста организации, а так-же самоорганизации и самостимуляции сотрудников и руководителя на «постоянный рост и достижение новых целей». Если мотивации не будет, вскоре наступит опасная стадия стабильности.
6. Стабильность

Когда организация перестает пополняться новыми силами, она переходит в стадию стабильности и начинается ее старение.

Контроль начинает преобладать над гибкостью, инноваций, как и конфликтов, внутри организации становится все меньше и меньше, снижаются стимулы к развитию. Сотрудники ориентируются не на будущее, а на прошлые успехи. Руководящий персонал наслаждается заслугами компании^[17].

Внутри компании царит повышенное чувство безопасности, благоприятный климат, но качество удовлетворения компанией потребностей покупателей, становится все хуже и хуже.

7. Аристократизация

Ведущую роль начинают играть традиции организации. Сотрудники становятся «серой массой». Это проявляется во всем: начиная от одежды, заканчивая предложением идей (тех, кто еще пытается заботиться о судьбе компании регулярно одергивают, обвиняют в паникерстве, а проявление эмоций списывают на «незнание правил приличия»)

Основная часть финансов направляется не на инновации, а на поддержание статуса компании. Форма сотрудников, дороговизна интерьеров конференц-залов и изысканность брендированных чашек из тонкого китайского фарфора должны акцентировать внимание на монументальности и незыблемости организации.

Планирование из долгосрочного снова становится краткосрочным. Возрастает эмоциональное напряжение.

8-10. Ранняя бюрократизация. Бюрократия. Смерть.

На этом этапе организация замыкается в себе: начинают искать виноватых во всех проблемах. Взаимодействие с рынком стремится к нулю.

В момент «катастрофы», когда неожиданно наступает осознание, что компания находится на грани краха, сотрудники начинают действовать. Однако, эти действия направлены не на спасение компании, а ра самовыживание.

Характерна высокая текучесть кадров, которая не приводит к улучшению ситуации в компании.

Смерть наступает, когда функции компании не выполняются из-за неработоспособности ее внутренних систем.

Рассмотрим модель жизненного цикла Адизеса на примере мировых компаний.

В качестве примера, прекрасно иллюстрирующего стадию юности можно представить компанию Facebook. Ситуация и атмосфера, сопутствующая напряженной обстановке, очень красочно описаны в книге Бена Мезрича «Миллиардеры поневоле, Альтернативная история создания Facebook».

В фильме мы видим следующую картину. Марк Цукерберг, основатель компании, решил, что компания должна расширяться и уже сейчас нуждается в новых сотрудниках, которых он собирается отбирать самостоятельно. Также он подобрал дом в Калифорнии, куда планирует перевезти всех сотрудников. Об этом он сообщает Эдуардо Саверину, своему, на тот момент, лучшему другу и партнеру по проекту, который является спонсором и финансовым директором. Реакция Эдуардо была крайне эмоциональной: он был в бешенстве от того, что узнал все только сейчас, когда Марк уже все сделал, более того, его мнение не учитывалось. Также причиной ссоры послужило то, что, по мнению Эдуардо, Марк не замечает его стараний. Он потратил массу времени на продвижение проекта с помощью рекламы, но Цукерберг даже не обратил на это внимания.

В данной ситуации отражены сразу 3 признака стадии юности:

Принятие новых сотрудников.
Компания активно растет, что приводит к необходимости расширения штата.

Внутренний конфликт в компании и конфликт интересов основателей. Э

Возникновение потребности в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

Отличным примером, иллюстрирующим проблемы на стадии юности, является компания Apple, у основателя которой при переходе от стадии go-go к стадии юности сложилась неоднозначная ситуация с наёмным менеджером и советом директоров своей компании.

Стараясь развивать Apple, Джобс прибег к помощи известного специалиста по управлению и продажам, который на его взгляд мог вывести компанию на новый уровень и значительно увеличить прибыль при хорошем росте продаж. Он же, в свою очередь, планировал остаться и развивать творческую составляющую организации, во избежание застоя и преждевременного старения. Однако, в скором времени наемный менеджер, заручившись поддержкой совета директоров, выгоняет Джобса из его же компании. В данной ситуации на лицо проблема, характерная именно стадии юности, что согласно теории непременно приведет компанию к постепенному закрытию. Хотя в итоге, Джобсу все же удалось вернуться и спаси Apple, избавившись от ненужных кадров и создав по-настоящему мощную команду.

Рассматривая кривую жизненного цикла Адизеса, а именно стадию Юности, можно заметить, что она является одной из наиболее сложных стадий во всем цикле жизни организации. Именно на этой стадии действительно решается вопрос о том, стоит ли продолжать развитие, а если стоит, то в каком именно направлении и в каком составе. Важным аспектом являются проблемы, возникающие на данном этапе, так как конфликт, как правило, возникает на уровне основателей и ведет к негативным последствиям. Поэтому так важно обращать внимание на мнение партнеров во время принятия решений, кардинально влияющих на жизнедеятельность компании. Вершиной совершенства в идеале была бы полная договоренность о согласованности действий на самой ранней стадии развития организации.

Если говорить о применении теории Адизеса к Российской действительности, то можно напрямую обратиться к комментариям автора теории, которые он давал во время своих визитов в Россию в 2010-2011 годах:^[18]

"Люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения".

"Я очень беспокоюсь на тему того, что в мире, в том числе в России, серьёзно копируются американские модели бизнеса, хотя не всегда они подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, но в первую очередь нужно работать над собственным стилем. Я всегда против слепой копии. Все должны развивать свою культуру".

"Коррупция – самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное по сравнению с ней очень легко решить".

Здесь можно отметить, что автор делает акцент на наиболее актуальных проблемах стоящих не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода по становлению в нашей стране культурного, правового, цивилизованного общества.