Файл: Теория Менеджмента. Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 41
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Жизнь организации. Жизненный цикл.
§1. Определение Жизненного цикла организации.
§1. Жизненный цикл организации по Мильнеру
§2. Теория жизненных циклов Адизеса
§3. Жизненный цикл компании по Грейнеру
§1. Особенности управления организацией на стадии «Стартап» (Выхаживание)
§2. Особенности управления организацией на стадии «Рост»
§3. Особенности управления организацией на стадии «Зрелость»
§4. Особенности управления организацией на стадии «Старость»
§1. Описание стратегий управления компанией в зависимости от этапа жизненного цикла.
Вывод:
Можно с уверенностью утверждать, что в рамках данной теории успех организации заключен в умении менеджеров управлять переходом компании от одной стадии к последующей и заранее предвидеть приближающийся переход.
Модель Адизеса можно назвать наиболее полной и наиболее реалистичной и применимой на практике[19] моделью, отражающей жизненный цикл организации, так как в ней описываются не только практические рекомендации управляющему составу компании. Большое внимание в данной теории отдается элементам корпоративной культуры, особенностям микроклимата в коллективе на каждом из этапов цикла.
Говоря о практическом использовании данной модели, можно отметить, что согласованность действий руководящего состава и оперативная реакция на изменяющуюся ситуацию в компании крайне важны для долгой и успешной жизни организации.
§3. Жизненный цикл компании по Грейнеру
Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году.
Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов, отделенных друг от друга кризисными точками. (см рисунок 3)
Рост через творчество
Продукт только создается. Границы рынка только в процессе своего определения.
Из-за стремительного роста бизнеса возникает кризис лидерства.
Неформальное управление становится невозможным и начинается потребность в более высокой компетентности руководящего состава.
Рост через управление
Устанавливаются правила, в следствие чего, начинается вполне предполагаемый рост продаж.
Увеличение размеров бизнеса влечет за собой кризис автономии: изба жесткой системы центрального управления теряется мотивация менеджеров среднего звена. Процессы в компании тормозятся из-за постоянной необходимости согласовывать все действия с руководством.
Данный кризис можно преодолеть только дав больше полномочий более низким звеньям.
Рост через делегирование
На этом этапе рост обеспечивается мотивацией и нескованностью персонала всевозможной отчетностью и контролем. При такой системе сотрудники быстро принимают решения, а, следовательно, укрепляется бизнес, расширяется ассортимент и захватываются новые рынки.
Однако, и такая система приводит к кризису. Кризису контроля.
Сотрудники начинают принимать решения, которые не устраивают головное управление. Высший управленческий персонал начинает вводить новые нормы контроля и отчетности.
Рост через координирование
Новая система снова помогает компании прийти к общим целям и согласованности решений, но вместе с этим возникает новая проблема - волокита. Ее процедуры по значимости начинают преобладать над решением задач компании и возникает новый кризис. Кризис границ.
Снижается инновационность компании, гибкость, скорость принятия решений.
Рост через сотрудничество.
На заключительном этапе компанией пересматривается построение взаимоотношений внутри компании: появляется командная работа, сокращается персонал, упрощают формальные системы управления, увеличивается количество обсуждений.
Кризис на этом этапе будет связан с истощением сотрудника из-за интенсивной работы.
Каждый этап роста компании имеет 2 фазы:
Эволюционное развитие (дительность 4-8 лет)
Продажи и прибыль компании растут постепенно, без скачков
Революционное развитие.
Происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией.
Продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста.
Задача руководства на этом этапе - быстро выбрать и внедрить новые инструменты управления.
Вывод:
Модель Грейнера, в отличие от модели Адизеса, уже предполагает переход организации на новый уровень методом революционных преобразований, направленных на преодоление кризисов.
Таким образом, разобрав 3 основных модели представления жизненного цикла организации, можно сказать, что успех компании зависит от:
Грамотного построения процессов производства и сбыта продукции
Умения менеджеров управлять переходом компании от стадии к стадии
Оперативной реакции на изменяющуюся ситуацию во внешней среде
Грамотного проведения «революционных» процессов внутри компании.
Определение ключевых особенностей в управлении организацией на каждой стадии жизненного цикла организации
§1. Особенности управления организацией на стадии «Стартап» (Выхаживание)
На данном этапе основная задача владельца бизнеса: укрепиться на рынке и наладить все бизнес-процессы так, чтобы компания успешно работала и приносила прибыль.
Основные трудности с которыми может столкнуться владелец бизнеса на данном этапе следующие:
- отсутствие общего видения процесса упралвения компанией у владельцев бизнеса. Данный пункт будет актуален, если компанию создают 2 и более человека.
- отсутствие чувства реальности у владельца бизнеса. В данном случае руководитель чрезмерно увлечен идеей и не оценивает риски ведения бизнеса.
- владелец бизнеса ориентируется только на прибыль, не рассматривая идею и не имея большой цели закрути боли потребителя.
- чрезмерный риск
- отсутствие контроля над компанией от основателя
- отсутствие инвестирования компании
- отсутствие аналитической базы перед выходом на рынок
- отсутствие четкого и зафиксированного на бумаге бизнес-плана
- отсутствие действий
- отсутствие желания руководителя слушать и получать знания от более опытных бизнесменов
- переизбыток кадров, найм персонала, который на данном этапе не необходим
- ненужные риски
- отсутствие у руководителя контроля над процессом посторения бизнеса
- нарушение сроков реализации бизнес-плана и отклонение от показателей бизнес-плана
- отсуствие баланса доходов и расходов компании
- отсутствие критериев успешности проекта
Видя данный список трудностей, с которыми встречаются собственники бизнеса на этапе зарождения компании, можно сформулировать основные задачи, которые необходимо решить для успешности компании на начальном этапе:
- Найти руководителю тех людей, которые знают, как создается бизнес-проект. Попросить помощи.
- Владельцам бизнеса прийти к единому мнению, согласовать видение бизнеса и бизнес-план.
- Провести анализ рынка на предмет истинных потребностей рынка, его реальные возможности, источники инвестиций и капитала. Создать программу коммуникации с внешней средой
- Оформить предприятие юридически и прописать все доли, принадлежащие всем владельцам бизнеса.
- После создания компании, тестировать готовый продукт на реальном рынке.
- Регулярно проводить мониторниг рынка, и улучшать продукт в соответствии с возможностями компании.
- Внедрять новые элементы управления финансами в компании
- Регулярно искать новые знакомства, связи, полезные для ведения бизнеса
- Обеспечить дополнительное финансирование проекта.
- Контролировать показатели бизнеса в соответствии с бизнес-процессом
- Отрегулировать систему мотивации и оплачивать труд в соответствии с результатами работы, мотивировать успехами в будущем.
§2. Особенности управления организацией на стадии «Рост»
Основными задачами данного этапа являются:
- управление качеством продукции
- построение корпоративной культуры
- трансформация объема продаж в прибыль.
На стадии роста компания может встретиться со следующими ошибками управления:
- Фанатизм в управлении организацией руководителем бизнеса
- Чрезмерное расширение компании и введение слишком много дополнительных направлений для бизнеса. Отсутствие фокуса на основном направлении.
- Отсутствие планирования, регламентирования и контроля процессов
- Недостаточное финансирование
- Увеличение продаж при падении качества товара
- Завышенная оплата труда сотрудникам
- Низкая лояльность персонала
Чтобы избежать вышеперечисленных ошибок стоит обратить внимание на следующий список задач, которые нужно реализовать.
- Развивать основное направление и захватывать рынок по основному направлению работы компании.
- Инвестировать в бизнес
- Создать систему маркетинга
- Отладить систему продаж, прописать скрипты, отладить операционную эффективность. Регламентировать деятельность, прописать стандарты.
- Развивать сервис в обслуживании клиентов
- Ввести систему KPI
- Наладить систему управления персоналом, создать сплоченный коллектив
§3. Особенности управления организацией на стадии «Зрелость»
На стадии зрелости компаниям свойственно наращивать уровень продаж, для чего требуется инвестирование в оборотный капитал. Учет особенностей, характерных компаниям на данной стадии жизненного цикла важен, для отстройки управления оборотным капиталом. [20]Ниже мы рассмотрим, с какими трудностями может столкнуться управляющий аппарат компании, и как избежать этих трудностей.
Управляющий аппарат может совершить следующие ошибки:
- Постановка в приоритет процесса и скорости производства, вместо качества продукта
- Снижение роста уровня продаж и прибыли
- Отсутствие стратегии. Цели подразделений не соответствуют целям компании.
- Избыток регламентов
- Избыток обсуждений и совещаний. Отсутствие действий
- Делегирование управлением прибылью без возможности влиять на нее
- Страх обновления команды
- Позволение сотрудникам реализовывать свои проекты, не относящиеся прямым образом к основному направлению работы компании
В связи с этим, стоит отметить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удержатся компании на стадии «Роста»
- Комплексное управление финансами компании
- Организация системы планов, показателей и обратной связи.
- Регулярное проведение анализа рынка
- Улучшение продукта и сервиса в соответствием с требованиями рынка
- Внедрение управления качеством
- Смена системы управления с централизованного управления на управление через Совет
- Создание и развитие корпоративной культуры внутри компании
- Автоматизация основных процессов. Внедрение проектного управления
- Развитие системы управления персоналом
§4. Особенности управления организацией на стадии «Старость»
На последнем этапе стоит вопрос в том, сможет компания обновиться или, как и живой организм, после старости погибнет.
Ошибки управляющего аппарата на данном этапе будут заключаться в следующем:
- Отсутствие системы корпоративного управления
- Большое количество проектов, при низкой системе управления.
- Слабая система мотивации сотрудников
- Не соответствие планов реальным возможностям
- Отсутствие мотивации к развитию компании. Управляющий аппарат доволен всеми показателями бизнеса
- Рост накладных расходов
- Отсутствие понимания динамики роста рыночной стоимости или ее падение.
- Отсутствие роста для персонала
- Низкие темпы роста
- Ставящиеся цели являются краткосрочными
- Снижается гибкость. Компания «застревает» в своих прошлых заслугах. Все процессы формализованы.
- Управление финансов сводится к балансировке.
- Основаня задача управления финансов сводится к устранению кассовых разрывов.
- Компания направляет фокус на внутренние процессы, а не на рынок и улучшение продукта.
Решить эти вопросы и прийти к обновлению компании можно следующими способами:
- Собственнику необходимо принять решение о дальнейшей судьбе компании: либо она останется на том-же рынке и с тем-же продуктом, либо полностью перепрофилируется и будет производить иной продукт, либо будет принято решение о продаже бизнеса.