Файл: Теория Менеджмента. Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Вывод:

Можно с уверенностью утверждать, что в рамках данной теории успех организации заключен в умении менеджеров управлять переходом компании от одной стадии к последующей и заранее предвидеть приближающийся переход.

Модель Адизеса можно назвать наиболее полной и наиболее реалистичной и применимой на практике^[19] моделью, отражающей жизненный цикл организации, так как в ней описываются не только практические рекомендации управляющему составу компании. Большое внимание в данной теории отдается элементам корпоративной культуры, особенностям микроклимата в коллективе на каждом из этапов цикла.

Говоря о практическом использовании данной модели, можно отметить, что согласованность действий руководящего состава и оперативная реакция на изменяющуюся ситуацию в компании крайне важны для долгой и успешной жизни организации.

§3. Жизненный цикл компании по Грейнеру

Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году.

Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов, отделенных друг от друга кризисными точками. (см рисунок 3)

Рост через творчество
Продукт только создается. Границы рынка только в процессе своего определения.
Из-за стремительного роста бизнеса возникает кризис лидерства.
Неформальное управление становится невозможным и начинается потребность в более высокой компетентности руководящего состава.

Рост через управление
Устанавливаются правила, в следствие чего, начинается вполне предполагаемый рост продаж.
Увеличение размеров бизнеса влечет за собой кризис автономии: изба жесткой системы центрального управления теряется мотивация менеджеров среднего звена. Процессы в компании тормозятся из-за постоянной необходимости согласовывать все действия с руководством.
Данный кризис можно преодолеть только дав больше полномочий более низким звеньям.

Рост через делегирование
На этом этапе рост обеспечивается мотивацией и нескованностью персонала всевозможной отчетностью и контролем. При такой системе сотрудники быстро принимают решения, а, следовательно, укрепляется бизнес, расширяется ассортимент и захватываются новые рынки.
Однако, и такая система приводит к кризису. Кризису контроля.
Сотрудники начинают принимать решения, которые не устраивают головное управление. Высший управленческий персонал начинает вводить новые нормы контроля и отчетности.

Рост через координирование
Новая система снова помогает компании прийти к общим целям и согласованности решений, но вместе с этим возникает новая проблема - волокита. Ее процедуры по значимости начинают преобладать над решением задач компании и возникает новый кризис. Кризис границ.
Снижается инновационность компании, гибкость, скорость принятия решений.

Рост через сотрудничество.
На заключительном этапе компанией пересматривается построение взаимоотношений внутри компании: появляется командная работа, сокращается персонал, упрощают формальные системы управления, увеличивается количество обсуждений.
Кризис на этом этапе будет связан с истощением сотрудника из-за интенсивной работы.

Каждый этап роста компании имеет 2 фазы:

Эволюционное развитие (дительность 4-8 лет)
Продажи и прибыль компании растут постепенно, без скачков

Революционное развитие.
Происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией.
Продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста.
Задача руководства на этом этапе - быстро выбрать и внедрить новые инструменты управления.

Вывод:

Модель Грейнера, в отличие от модели Адизеса, уже предполагает переход организации на новый уровень методом революционных преобразований, направленных на преодоление кризисов.

Вывод к главе 2

Таким образом, разобрав 3 основных модели представления жизненного цикла организации, можно сказать, что успех компании зависит от:

Грамотного построения процессов производства и сбыта продукции

Умения менеджеров управлять переходом компании от стадии к стадии

Оперативной реакции на изменяющуюся ситуацию во внешней среде

Грамотного проведения «революционных» процессов внутри компании.

Определение ключевых особенностей в управлении организацией на каждой стадии жизненного цикла организации

§1. Особенности управления организацией на стадии «Стартап» (Выхаживание)

На данном этапе основная задача владельца бизнеса: укрепиться на рынке и наладить все бизнес-процессы так, чтобы компания успешно работала и приносила прибыль.

Основные трудности с которыми может столкнуться владелец бизнеса на данном этапе следующие:

- отсутствие общего видения процесса упралвения компанией у владельцев бизнеса. Данный пункт будет актуален, если компанию создают 2 и более человека.

- отсутствие чувства реальности у владельца бизнеса. В данном случае руководитель чрезмерно увлечен идеей и не оценивает риски ведения бизнеса.

- владелец бизнеса ориентируется только на прибыль, не рассматривая идею и не имея большой цели закрути боли потребителя.

- чрезмерный риск

- отсутствие контроля над компанией от основателя

- отсутствие инвестирования компании

- отсутствие аналитической базы перед выходом на рынок

- отсутствие четкого и зафиксированного на бумаге бизнес-плана

- отсутствие действий

- отсутствие желания руководителя слушать и получать знания от более опытных бизнесменов

- переизбыток кадров, найм персонала, который на данном этапе не необходим

- ненужные риски

- отсутствие у руководителя контроля над процессом посторения бизнеса

- нарушение сроков реализации бизнес-плана и отклонение от показателей бизнес-плана

- отсуствие баланса доходов и расходов компании

- отсутствие критериев успешности проекта

Видя данный список трудностей, с которыми встречаются собственники бизнеса на этапе зарождения компании, можно сформулировать основные задачи, которые необходимо решить для успешности компании на начальном этапе:

- Найти руководителю тех людей, которые знают, как создается бизнес-проект. Попросить помощи.

- Владельцам бизнеса прийти к единому мнению, согласовать видение бизнеса и бизнес-план.

- Провести анализ рынка на предмет истинных потребностей рынка, его реальные возможности, источники инвестиций и капитала. Создать программу коммуникации с внешней средой

- Оформить предприятие юридически и прописать все доли, принадлежащие всем владельцам бизнеса.

- После создания компании, тестировать готовый продукт на реальном рынке.

- Регулярно проводить мониторниг рынка, и улучшать продукт в соответствии с возможностями компании.

- Внедрять новые элементы управления финансами в компании

- Регулярно искать новые знакомства, связи, полезные для ведения бизнеса

- Обеспечить дополнительное финансирование проекта.

- Контролировать показатели бизнеса в соответствии с бизнес-процессом

- Отрегулировать систему мотивации и оплачивать труд в соответствии с результатами работы, мотивировать успехами в будущем.

§2. Особенности управления организацией на стадии «Рост»

Основными задачами данного этапа являются:

- управление качеством продукции

- построение корпоративной культуры

- трансформация объема продаж в прибыль.

На стадии роста компания может встретиться со следующими ошибками управления:

- Фанатизм в управлении организацией руководителем бизнеса

- Чрезмерное расширение компании и введение слишком много дополнительных направлений для бизнеса. Отсутствие фокуса на основном направлении.

- Отсутствие планирования, регламентирования и контроля процессов

- Недостаточное финансирование

- Увеличение продаж при падении качества товара

- Завышенная оплата труда сотрудникам

- Низкая лояльность персонала

Чтобы избежать вышеперечисленных ошибок стоит обратить внимание на следующий список задач, которые нужно реализовать.

- Развивать основное направление и захватывать рынок по основному направлению работы компании.

- Инвестировать в бизнес

- Создать систему маркетинга

- Отладить систему продаж, прописать скрипты, отладить операционную эффективность. Регламентировать деятельность, прописать стандарты.

- Развивать сервис в обслуживании клиентов

- Ввести систему KPI

- Наладить систему управления персоналом, создать сплоченный коллектив

§3. Особенности управления организацией на стадии «Зрелость»

На стадии зрелости компаниям свойственно наращивать уровень продаж, для чего требуется инвестирование в оборотный капитал. Учет особенностей, характерных компаниям на данной стадии жизненного цикла важен, для отстройки управления оборотным капиталом. ^[20]Ниже мы рассмотрим, с какими трудностями может столкнуться управляющий аппарат компании, и как избежать этих трудностей.

Управляющий аппарат может совершить следующие ошибки:

- Постановка в приоритет процесса и скорости производства, вместо качества продукта

- Снижение роста уровня продаж и прибыли

- Отсутствие стратегии. Цели подразделений не соответствуют целям компании.

- Избыток регламентов

- Избыток обсуждений и совещаний. Отсутствие действий

- Делегирование управлением прибылью без возможности влиять на нее

- Страх обновления команды

- Позволение сотрудникам реализовывать свои проекты, не относящиеся прямым образом к основному направлению работы компании

В связи с этим, стоит отметить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удержатся компании на стадии «Роста»

- Комплексное управление финансами компании

- Организация системы планов, показателей и обратной связи.

- Регулярное проведение анализа рынка

- Улучшение продукта и сервиса в соответствием с требованиями рынка

- Внедрение управления качеством

- Смена системы управления с централизованного управления на управление через Совет

- Создание и развитие корпоративной культуры внутри компании

- Автоматизация основных процессов. Внедрение проектного управления

- Развитие системы управления персоналом

§4. Особенности управления организацией на стадии «Старость»

На последнем этапе стоит вопрос в том, сможет компания обновиться или, как и живой организм, после старости погибнет.

Ошибки управляющего аппарата на данном этапе будут заключаться в следующем:

- Отсутствие системы корпоративного управления

- Большое количество проектов, при низкой системе управления.

- Слабая система мотивации сотрудников

- Не соответствие планов реальным возможностям

- Отсутствие мотивации к развитию компании. Управляющий аппарат доволен всеми показателями бизнеса

- Рост накладных расходов

- Отсутствие понимания динамики роста рыночной стоимости или ее падение.

- Отсутствие роста для персонала

- Низкие темпы роста

- Ставящиеся цели являются краткосрочными

- Снижается гибкость. Компания «застревает» в своих прошлых заслугах. Все процессы формализованы.

- Управление финансов сводится к балансировке.

- Основаня задача управления финансов сводится к устранению кассовых разрывов.

- Компания направляет фокус на внутренние процессы, а не на рынок и улучшение продукта.

Решить эти вопросы и прийти к обновлению компании можно следующими способами:

- Собственнику необходимо принять решение о дальнейшей судьбе компании: либо она останется на том-же рынке и с тем-же продуктом, либо полностью перепрофилируется и будет производить иной продукт, либо будет принято решение о продаже бизнеса.