Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ЗАО "РИЭЛТА").pdf

- осуществлено разъяснение тех требований, которые предъявляются к результатам работы сотрудника и всего подразделения;

- обеспечено наличие ясно сформулированных прав и правил для каждого члена коллектива;

- соблюдаться принцип единоначалия и т.д.

Подводя итоги, необходимо сказать следующее, что любой конфликт – это спорная ситуация, требующая индивидуального подхода. Каждый случай рассматривается в зависимости от его глубины, тематики и направленности^[19].

2. Практика управления конфликтами в ЗАО "РИЭЛТА"

2.1. Характеристика исследуемой организации

ЗАО «РИЭЛТА» было основано в 1993 году на базе одного из предприятий промышленного комплекса. В настоящее время компания успешно работает в области разработки и производства технических средств охранной сигнализации, устройств видеонаблюдения, систем управления освещением.

ЗАО «РИЭЛТА» - крупный российский производитель современной и качественной техники для охраны жилых, торговых, производственных, офисных, складских и прочих помещений.

Выпускаемые изделия имеют все необходимые сертификаты и лицензии; включены в «Список технических средств безопасности», удовлетворяющих «Единым техническим требованиям к системам централизованного наблюдения, предназначенным для применения в подразделениях вневедомственной охраны» и «Единым техническим требованиям к объектовым подсистемам охраны, предназначенным для применения в подразделениях вневедомственной охраны».

Специалистами ЗАО "РИЭЛТА" систематически проводятся работы по модернизации изделий, повышению показателей качества и надежности, улучшению эксплуатационных характеристик и дизайна. Это позволяет постоянно совершенствовать существующие приборы и разрабатывать новые.

Внедрение передовых технологий, постоянное совершенствование процесса производства, надежность и качество выпускаемых приборов обеспечили высокий уровень доверия к продукции компании "РИЭЛТА" и ее широкое применение подразделениями вневедомственной охраны, а также предприятиями и организациями любых форм собственности по всей России.

Гарантийный срок службы на оборудование - 5 лет.

Основная продукция:

• извещатели:

- проводные охранные извещатели;

- беспроводные;

- взрывозащищенные;

- адресные;

- подсистема беспроводной охранно-пожарной сигнализации ЛАДОГА РК.

• приборы приемно-контрольные охранно-пожарные (ППКОП)

- интегрированная система безопасности на базе ППКОП «Ладога-А».

• взрывозащищенное оборудование:

- Ладога-Ex;

- Яуза-Ех;

- извещатели Ex;

- Пирон-1.

• системы видеонаблюдения:

- Ладога-V6.

• пассивные ИК-извещатели со встроенной видеокамерой СПИ «ЗАРЯ»

• источники питания;

• болометры;

• комплексы обеспечения безопасности и пожаротушения для взрывоопасных объектов;

• малогабаритные источники питания;

• оптические фильтры;

• охранные и пожарные извещатели;

• энергосберегающее оборудование и системы управления освещением.

Кроме того, ЗАО "РИЭЛТА" предлагает следующие услуги:

- сборка печатных плат;

- инструментальное производство;

- литьевое производство;

- оптические фильтры;

- консультационный и сервисный Центры ЗАО "РИЭЛТА".

Управляющая структура ЗАО «РИЭЛТА» представлена следующим образом (рис. 2.1).

Коммерческий директор

Учредитель ЗАО "РИЭЛТА" - Генеральный директор

Основное производство (площадки, склад, цех отгрузки)

- Экономический отдел

- Отдел сбыта

- Отдел персонала

- Отдел снабжения

- Технический отдел

- Отдел по вопросам гарантийного обслуживания

- Отдел технического контроля

- Отдел по системам охранно-пожарной сигнализации

- Отдел по системам видеонаблюдения

- Отдел по IP системам видеонаблюдения

- Отдел по системам контроля и управления доступом, речевого оповещения и домофонным системам

- Техническая поддержка

Рис. 2.1. Структура управления ЗАО «РИЭЛТА»

Таким образом, основной задачей ЗАО «РИЭЛТА» на сегодня является создание и вывод на отечественный рынок современной конкурентоспособной по всем показателям продукции, не уступающей по техническому уровню лучшим мировым достижениям.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в ЗАО "РИЭЛТА"

Анализ причин возникновения конфликтов проводился в трудовом коллективе ЗАО «РИЭЛТА», 66 работников мужского пола и 32 женщины.

Состав членов коллектива по возрасту варьируется от 23 до 52 лет. Образование: высшее и среднее специальное.

Для изучения причин конфликтов применялись метод тестирования и метод наблюдения. В пределах метода тестирования использованы 3 методики:

1) методика самооценки и оценки экспертом степени конфликтности личности;

2) методика К. Томаса диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению;

3) социометрия группы.

Исследование внутри ЗАО «РИЭЛТА» проводилось в 3 последовательных стадии. На первой из них методом стороннего наблюдения была определена напряжённость в отношениях между сотрудниками компании.

На второй стадии исследования реализовалось тестирование по трём методикам, перечисленных чуть выше.

На третьей стадии к работе привлекли специального эксперта из центра диагностик конфликтных ситуаций внутри коммерческих организаций ОАО "FOBOS-Лайт". Он же и дал оценку степени конфликтности всех работников ЗАО «РИЭЛТА» в отдельности, каждому из них присвоил определённое количество баллов (от одного до десяти единиц), при чем, чем больше количество поставленных сотруднику балов, тем выше степень конфликтности данного сотрудника. Помимо этого, эксперт оценивал уровень конфликтности личности по методике И.Д. Ладанова.

Результаты проведенного тестирования сгруппированы в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Результат теста и оценки эксперта ОАО "FOBOS-Лайт", в баллах

Основываясь на оценках эксперта, было выделено 2 подгруппы сотрудников ЗАО «РИЭЛТА»:

1) люди с высокой степенью конфликтности;

2) сотрудники, имеющие низкий уровень конфликтности.

По результатам социометрии, работники компании с пониженной конфликтностью получили больше положительных выборов, т.е. с ними хотели бы вступать в профессиональные отношения.

Пятнадцать членов коллектива ЗАО «РИЭЛТА» были отнесены к группе конфликтных сотрудников. Сопоставление итогов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволило выделить двух наиболее конфликтных сотрудников ЗАО «РИЭЛТА»: менеджера по персоналу и специалиста по гарантийному обслуживанию.

В результате исследования становится ясно, что связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности существует. Так, сотрудники ЗАО «РИЭЛТА», выделившие высокие значения стратегии соперничества по тесту Томаса К., получили высокие значения при оценке экспертом степени конфликтности сотрудника по шкале рангов. То есть конфликтные личности за основную стратегию поведения в конфликтной ситуации выбирают соперничество. Неконфликтные же работники исследуемого объекта предпочитают уход от конфликта.

Также, в процессе исследования было установлено, что личностей, у которых по шкале рангов преобладают минимальные значения конфликтности, выбирают в качестве метода взаимодействия сотрудничества.

Была выделена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности работников коллектива компании. В которой те сотрудники ЗАО «РИЭЛТА», которые считали себя неконфликтными, наиболее расположены к содействию в ситуации конфликта.

Малоинтересно строить отношения с конфликтными людьми. Было показано, что более конфликтные личности предпочитают стратегию соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные личности ЗАО «РИЭЛТА» отметили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что они не до конца осознают своей потребности в соперничестве и могут конкурировать за собственные интересы на уровне скрытых мотивов.

Наиболее остро данный факт проявляется в поведении менеджера по персоналу ЗАО «РИЭЛТА», что вызывает в данной компании «вертикальные» конфликты. Желая показать управляющему ЗАО «РИЭЛТА» исключительное качество собственно проделанной работы, он перекладывает всю ответственность за получение плохих результатов на нижестоящих сотрудников отдела по персоналу ЗАО «РИЭЛТА».

К примеру, в качестве главных причин провала плановых объёмов продаж он видит недочёты в работе сотрудников отдела сбыта (личные разговоры по телефонам, «неуместный» внешний вид и т.д.). Не учитывая важности и степени влияния приведённых факторов на конечные результаты деятельности ЗАО «РИЭЛТА», отметим, что на объём продаж влияют и многочисленные иные факторы. Так, серьёзное значение имеют эффективность управления, уровень маркетинговой раскрученности ЗАО «РИЭЛТА», формирование связей с общественностью.

Одновременно, регулярные споры, которые касаются непосредственно личных телефонных звонков или внешнего вида сотрудников ЗАО «РИЭЛТА», не приведут к росту выручки производственной компании. Более того, упрёки менеджера по персоналу вызывают «обратную реакцию» сотрудников. Более конфликтные сотрудники в ответ на выговор руководителя будут создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают завышенными его требования к их работе. Это указывает на низкую мотивацию части персонала ЗАО «РИЭЛТА» к высоким результатам работы компании. Поступки конфликтующих менеджеров служат помехой работе других сотрудников (т.к. обстановка в ЗАО «РИЭЛТА» становится напряжённой), что в свою очередь ведёт к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем регламентация этих параметров (требований к длительности разговоров, к внешнему виду) и иные мероприятия могли бы предотвратить повторение подобного рода ситуаций.

Таким образом, по итогам проведённых исследований в ЗАО «РИЭЛТА» представляется возможным сделать следующие заключения:

а) главной причиной конфликтности персонала в ЗАО «РИЭЛТА» является бессознательная нужда в соперничестве, то есть стремление удовлетворить свои интересы в ущерб интересам остальных, на уровне скрытых мотивов;

б) члены коллектива ЗАО «РИЭЛТА» с низкой самооценкой уровня конфликтности личности отдают преимущество стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

в) сотрудники ЗАО «РИЭЛТА», которых остальные воспринимают совсем не конфликтными, используют стратегию избегания (по методике К. Томаса);

г) между самооценкой уровня конфликтности людей и выбираемой ими стратегией поведения в конфликте есть взаимосвязь;

д) появление конфликтной ситуации между подчиненными сотрудниками отдела персонала и менеджером по персоналу ЗАО «РИЭЛТА» приводит к возникновению конфликтов между членами коллектива, что отрицательно сказывается на слаженности работы всего персонала компании.

Кроме того, следует отметить, что конфликты в исследуемой организации развиваются по спирали, то есть один конфликт влечёт за собой появление другого: «вертикальные» конфликты между управляющим и подчинёнными влекут появление «горизонтальных» типов конфликтов. Последние, в свою очередь приводят к конфликтам с клиентами организации, что отрицательно отражается на выручке ЗАО «РИЭЛТА», образуя новый виток на так называемой «спирали» конфликтов коммерческой компании. Такая ситуация требует разрешения путём действенного управления конфликтами.

По итогам проведённого наблюдения были установлены причины появления конфликтов в ЗАО «РИЭЛТА», в основу которых, как правило, положены проблемы отношений между подчиненными отделов и их руководителем.

Конфликты, появляющиеся между членами коллектива, вовсе не решаются, то есть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем, случаи, лежащие в основе этих конфликтов, часто повторяются, что негативно отражается на деятельности ЗАО «РИЭЛТА» в целом.

Для решения конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности было предпринято следующее: улучшены условия работы – у каждого сотрудника есть своё рабочее место, оснащённое телефоном и компьютером со свободным доступом в Интернет-ресурсы. В отделе по формированию заявок на заказ охранных систем и оборудования по видеонаблюдению предусмотрена зона для приёма пищи работников, где расположены микроволновка, кофеварка, кулер с холодной и горячей водой. Ведь заработная плата специалистов данного отдела напрямую зависит от объёмов продаж, что является основополагающим фактором мотивации^[20].