Файл: Компьютерный анализ системы бюджетирования и пути совершенствования ОшЭлектро.docx

Выживание в конкурентной среде означает, что предприятия должны быть гибкими и инновационными, в основном за счет разработки новых продуктов и услуг, одновременно повышая производительность и качество обслуживания клиентов. Однако включение результатов инноваций в бюджет может быть затруднено, особенно если компании используют фиксированные бюджеты, охватывающие определенный период времени — обычно один финансовый год. Эти фиксированные бюджеты могут пересматриваться через регулярные промежутки времени, чтобы при необходимости можно было внести коррективы и исправления, но основные бюджеты остаются неизменными в течение всего периода. Стремясь решить проблему жестких временных рамок при фиксированных бюджетах, некоторые фирмы, особенно в быстро меняющихся отраслях, приняли скользящие бюджеты и прогнозы.

Скользящий бюджет (или непрерывный бюджет) — это план, который постоянно обновляется, так что временные рамки остаются стабильными, в то время как фактический период покрывается изменениями бюджета. Например, по прошествии каждого месяца годовой скользящий бюджет продлевается на один месяц, так что всегда имеется годовой бюджет. Из-за скользящего бюджета менеджерам приходится переосмысливать процесс и вносить изменения каждый месяц или каждый период. Результатом этого обычно является более точный и актуальный бюджет, включающий самую последнюю информацию.

Скользящие прогнозы — это не установленный бюджет как таковой, а постоянное обновление бюджета. Часто используется 12-месячное окно, когда каждый месяц предыдущие суммы бюджета заменяются фактическими суммами, а цифры бюджета вводятся для нового месяца. Основываясь на фактических данных, суммы будущих периодов могут быть обновлены, чтобы учесть информацию, которая не была доступна, когда первоначальные суммы были заложены в бюджет. Часто скользящие прогнозы используются вместе с бюджетом, а не вместо него. Годовой бюджет может быть создан и оставаться статичным

, но в течение года бюджет также будет обновляться, чтобы отражать последние результаты. Постоянное обновление исходного бюджета позволяет руководству определить, как изменились допущения, использовавшиеся в начале года.

2.2.2. Основные идеи метода

Большинство организаций составляют годовые бюджеты в соответствии с финансовым календарем. В этих случаях бюджеты, подготовленные в течение года, будут продлены до 31 декабря этого года, но не далее. Все больше организаций бросают вызов этому подходу и внедряют скользящие бюджеты и прогнозы, которые продлевают бюджеты на постоянный временной горизонт, обычно на четыре-восемь кварталов, в зависимости от характера и цикла бизнеса. На рис. 13 сравнивается традиционный календарный бюджет со скользящим бюджетом на четыре квартала.

Рисунок 13. Сравнение традиционного бюджета и скользящего бюджета

Реализация скользящего бюджета включает в себя нечто большее, чем ежегодное составление бюджета четыре раза в год вместо одного. Из-за сокращения времени между бюджетами руководство должно получать доступ к информации и обрабатывать ее быстрее, чем это было возможно в прошлом. Для этого линейные менеджеры должны быть более вовлечены в процесс, а компания должна использовать технологии, которые позволят ей быстро собирать и распространять необработанные данные, необходимые для принятия решений и прогнозирования.

Независимо от того, используется ли он для планирования или контроля, бюджет всегда больше, чем прогноз. Черчилль объяснил разницу между прогнозом и бюджетом, сказав, что «прогноз — это предсказание того, что может произойти, и иногда содержит рецепты действий в отношении будущих событий. Бюджет, с другой стороны, предполагает обязательство сделать прогноз для достижения согласованного результата». Как видно из этого определения прогноза и бюджета, эти два понятия тесно связаны между собой в повседневной системе планирования и контроля компаний. А именно, прогнозирование позволяет организациям ликвидировать разрыв между общим стратегическим планом и подробным операционным бюджетом

, создавая таким образом идеальный цикл планирования. В этом цикле компонент текущего прогнозирования вытекает непосредственно из общего стратегического плана, а затем интегрируется с операционным бюджетом, влияя на его результаты. Другими словами, прогнозы переводят широкомасштабные инициативы в ключевые статистические и операционные факторы и результаты, в то время как операционный бюджет, в свою очередь, обеспечивает планы и контрольные функции бюджет-факт на более низких уровнях организации. На рис. 14 показан этот комплексный цикл

планирования.

Рисунок 14: Интегрированный цикл планирования

После того как организация решила осуществлять стратегическое финансовое планирование с помощью скользящих прогнозов, она должна убедиться, что прогнозы имеют соответствующую направленность, а не являются просто продолжением процесса бюджетирования. Чтобы быть наиболее эффективными, скользящие прогнозы:

Имейте четкое стратегическое мышление финансового планирования.
Выполняться на более обобщенном уровне детализации.
Моделируйте с использованием операционных показателей и параметров вместо общих обновлений предыдущих прогнозных показателей.
Быть тесно интегрированным с операционным бюджетом.

В этой системе бюджет может стать интегрированным инструментом планирования и контроля для достижения стратегических целей, таких как постоянное развитие продуктов и услуг и постоянное улучшение. Планируя в более короткие сроки (месяцы или кварталы), менеджеры и рядовые сотрудники могут лучше оценить улучшения в своей работе и, таким образом, установить более реалистичные цели. Этот интерактивный подход переносит решения на производственный уровень и, как следствие, помогает добиться приверженности сотрудников и быстрее внедрять улучшения производительности.

2.2.3. Преимущества и недостатки метода

Преимущества скользящих бюджетов и прогнозов:

Призывает менеджеров думать о планировании как о непрерывном процессе, а не как о статичном событии.
Возможность более оперативно реагировать на быстро меняющуюся среду.
Теоретически исключается процесс ежегодного планирования; прогноз на следующий год — это просто первый скользящий прогноз.
Планирование не продиктовано календарем, но может быть вызвано важными событиями и изменениями.

Недостатки скользящих бюджетов и прогнозов:

Подобно процессу составления бюджета, менеджеры и сотрудники должны ответственно относиться к прогнозированию и не рассматривать его как рутинную задачу.
Скользящие бюджеты и прогнозы должны составляться каждый месяц или квартал, а не ежегодно, как раньше, что увеличивает объем работы и затраты, связанные с составлением бюджета.
Постоянно меняющиеся допущения и финансовые последствия этих допущений, как правило, делают цели недействительными, равно как и обязательства по их достижению.
Процесс планирования может занять слишком много времени.

2.2.4. Практическое использование метода

Этот метод улучшения бюджетирования предлагается для компаний, которые очень молоды или находятся в отраслях, переживающих быстрый рост, где фактические результаты часто значительно отличаются от первоначальных сумм, заложенных в бюджете. Также предлагается, чтобы в скользящих прогнозах основное внимание уделялось только таким важным показателям переменных, как заказы, продажи, затраты, прибыль и денежные потоки, поскольку они являются наиболее важными для будущего компаний и должны постоянно отслеживаться и обновляться.

2.3. Бюджетирование на основе деятельности

2.3.1. Происхождение метода и его основные авторы

Подход к бюджетированию на основе деятельности (ABB), разработанный консультантами Coopers и Lybrand Deloitte., сочетает в себе ряд хорошо зарекомендовавших себя методов управления, основанных в основном на приоритетном базовом бюджетировании и общем управлении качеством, а также на концепциях управления затратами на основе деятельности (ABC). АББ разработана как процесс управления, работающий на уровне деятельности, для постоянного улучшения производительности и снижения затрат. Его основные характеристики показаны на рисунке 15 и описаны ниже:

Процесс планирования, связанный со стратегическими целями организации.
Использование хорошо зарекомендовавших себя методов анализа деятельности.
Выявление возможностей улучшения затрат.
Анализ дискреционных вариантов расходов и ранжирование приоритетов.
Установление целевых показателей эффективности для контроля.
Интеграция с планированием деятельности и учетом для обеспечения эффективного контроля.
С
овместный процесс для контроля и поддержания постоянного улучшения.
Рисунок 15: Процесс бюджетирования на основе деятельности
Концепции, основанные на деятельности, которые составляют основу модели бюджетирования, основанной на деятельности, исходят из системы затрат на основе деятельности, которая отличается от традиционной системы затрат тем, что моделирует использование всех организационных ресурсов на действиях, выполняемых этими ресурсами, а затем связывает затраты. преобразования этих видов деятельности в п
родукты, услуги, клиентов и проекты.