Файл: Курс лекций.docx

обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителя более высокого уровня.

Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии формиро- вания стратегий, ее значение не следует приуменьшать.

Например, головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достижению объема производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет стратегические усилия компании по созданию представления о качестве продукции у потребителей.

Таким образом основные концепции формирования стратегии на каждом организа- ционном уровне можно представить в виде табл. 8.1.
Таблица 1. Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне

Организационный уровень стратегии	Ответственные	Основные концепции формирования стратегии
Корпоративная стра- тегия	Исполнительный дирек- тор, другие высшие ру- ководители (решения обычно рассматриваются и одобряются на совете директоров)	Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управ- ление им (приобретение, укрепление существующих деловых позиций, про- дажа структур, больше не соответ- ствующих управленческим планам). Достижение синергетического эф- фекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособ- ность. Установление инвестиционных при- оритетов и перемещение корпоратив- ных ресурсов в бизнес с наиболее при- влекательными возможностями. Рассмотрение, критический анализ и объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса	Главный менеджер или руководитель бизнеса (решения обычно рас- сматриваются и одобря- ются главным менедже- ром или на совете дирек- торов)	Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособ- ность и представляющих конкурент- ные преимущества. Определение ответных действий в случае изменения условий окружаю- щей среды. Объединение стратегических иници- атив основных функциональных под- разделений. Принятие мер в отношении специфи- ческих для компании трудностей и ра- бочих проблем.
Функциональная стратегия	Функциональные руко- водители (решения обычно рассматриваются и одобряются руководи- телем бизнеса)	Разработка действий и подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производитель- ности функциональной службы или подразделения. Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий и подходов, предложенных руководителями низшего звена.
Оперативная страте-	Руководители обслужи-	- Разработка еще более узких и специ-

---

гия

вающих подразделений, руководители низшего звена функциональных направлений (решения обычно рассматриваются и одобряются руководи- телем функционального направления или подраз- деления)

фических подходов или действий, направленных на поддержку функци- ональной стратегии и стратегии бизне- са, а также на достижение целей рабо- чего подразделения.

2. 1   2   3   4   5   6   7   8

---

Типы стратегий развития бизнеса

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко осве- щенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базис-нымиили эталонными.Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо пере- ходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентриро-ванногороста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рын- ка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что каса- ется рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой

---

группы являются следующие:

• 
  стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизон- тальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
  
• 
  стратегияразвитиярынка,заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимо- го продукта;
  
• 
  стратегияразвитияпродукта,предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
  

Например, Мировой лидер производство безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пеп- сико», работающей в России с начала 70-х гг. Данная фирма, на территории России начала интен- сивную деятельность по созданию производственной базы и дистрибьюторской сети в Москве, Санкт-Петербурге, на Сибири и в других регионах.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые свя- заны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии

---

называются стра-тегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентри- рованного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным це- лям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• 
  стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать до- черние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществ- ляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
  
• 
  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и ко- нечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
  

---