ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.03.2024
Просмотров: 77
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Вариант 4
-
Принцип создания своего потребителя в управлении бизнес-процессами предприятия. -
Свойство адаптивности управления бизнес-процессами предприятия. -
Основные протекающие на предприятии бизнес-процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (ценность).
Вариант 5
-
Принцип выполнения изменяющихся требований потребителя в управлении бизнес-процессами предприятия. -
Свойство непрерывности управления бизнес-процессами предприятия.
-
Управление какими бизнес-процессами происходит в подсистеме «предприятие-потребитель»?
Вариант 6
-
Принцип инновационности в управлении бизнес-процессами предприятия. -
Свойство дискретности управления бизнес-процессами предприятия. -
Виды бизнеса и соответствующие им предметы бизнеса.
Вариант 7
-
Принцип рациональности в управлении бизнес-процессами предприятия. -
Свойство последовательности управления бизнес-процессами предприятия. -
П.Ф. Друкер утверждает, что бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли. Раскройте его взгляд и выскажите свое суждение.
Вариант 8
-
Принцип эффективности в управлении бизнес-процессами предприятия. -
Свойство параллельности управления бизнес-процессами предприятия. -
Почему цель бизнеса должна находиться за пределами этого бизнеса и заключаться в обществе?
Вариант 9
-
Принцип сочетания централизованного руководства и самоуправления в бизнес-процессном подходе. -
Свойство параллельно-последовательности управления бизнес-процессами предприятия. -
Главные цели управления бизнес-процессами.
Вариант 10
-
Принцип гармонизации в управлении бизнес-процессами предприятия. -
Свойство многообразия управления в бизнес-процессном подходе. -
Содержание управления бизнес-процессами предприятия в деловом окружении.
Семинарское занятие № 2
Тема Создание сценариев будущего
Цель занятия: ознакомиться с новым подходом в управлении, нацеленном на будущее, и закрепить полученные знания путем выполнения практи
ческого занятия.
Теоретический материал для самостоятельного изучения
Управление нацелено на будущее /1/. Одни менеджеры успех в делах считают результатом либо везения, либо предвидения; для других менеджеров характерна уверенность, что мало смысла в предвидении, важнее готовность к возможным вариантам будущего. Речь идет о том, чтобы быть готовым ко всему и знать, когда нужно изменить курс в ответ на неожиданные события.
Несколько лет назад экспертов Американской ассоциации менеджеров попросили ответить на вопрос, что их больше всего тревожит, когда они думают о текущем столетии. Наибольшее число респондентов (21%) назвало изменения. Поиск и подготовка квалифицированных работников - 14 %. Создание условий для роста и управление им - 12 %. Контроль расходов и управление производительностью труда - по 8 %. Ценовое давление - 7 %. Давление государственного регулирования - 6 %. Ускорение технологических изменений - 4 % и другие проблемы.
Известные ученые в области управления Г. Хэмел и К.К. Прахалад, авторы книги «Конкурируя за будущее», уверены, что менеджеры уделяют планированию будущего слишком мало внимания.
Зачастую будущее открывается тем, кого все остальные считают своевольными бунтарями. Они рассказывают потребителям чего им на самом деле хочется, тогда как другие корпорации продавали то, на что был спрос.
Японцы известны своим умением планировать надолго вперед. Hitachi, Sony и Fuji разрабатывают продукцию с расчетом, что продаваться она будет не только через 10 лет, но даже через 25 лет. Все это и есть планирование будущего.
Вместе с тем Ян Смит, директор консультативной компании Monitor, уверен, что компаниям нужно забыть о стратегическом планировании и переходить к стратегическому мышлению: «Десятилетние планы непригодны для предвидения того, во что превратится деловой мир. Как бы ни был хорош десятилетний план, он обратится в ничто, если на следующей неделе японцы выступят с лучшей продукцией» /3/. Компания не будет заниматься такими программами. Планирование будет идти не меньше чем на 25-летний период.
Королевское общество искусств изучало «компанию завтрашнего дня». Основываясь на анализе ряда первоклассных компаний, оно пришло к выводу, что существует три вида бизнеса. Одни компании предвидят изменения,
другие реагируют на них, а третьи игнорируют. Первые компании будут процветать. Вторые - бороться за выживание. Третьи - не выживут /4/. Предвидеть изменения - это ключ к выживанию. Но успех ждет тех, кто создает изменения.
В ответ на возросшую нестабильность изменились организационные структуры - они стали более плоскими и децентрализованными, способными приспосабливаться к изменениям быстрее, чем жесткие иерархические пирамиды. Том Петере видит в будущем новые структуры, которые он назвал «черничными», - очень плоские, без штаб-квартир; и каждая «черничина» имеет одинаковый ранг /4/. В качестве примера такой организации Петере чаще всего приводит VeriFone, бурно растущую американскую компанию, которая изготовляет оборудование для изготовления кредитных карточек. Согласно Петерсу, эта виртуальная компания постоянно реинвестирует «сама в себя» и может считаться компанией завтрашнего дня.
Очень важно понять, что целые отрасли могут исчезнуть и за сравнительно короткий период. Именно это имел в виду австрийский экономист Йозеф Шумпетер, когда говорил о созидательном разрушении, смысл которого в том, что невозможно создать что-то достаточно новое без основательного изменения или даже полного разрушения старого. Растущие отрасли процветают за счет проигравших. Согласно Полю Сафо, директору Института Будущего, история конных экипажей учит, что в период перемен каждый должен прислушиваться к тому как трава растет. Ожидание ясных сигналов ведет к опозданию. Дело не в устаревании вещей, а в том, сколь быстро это понимается /5/.
Чтобы предвидеть изменения, фирмы часто обращаются к сценарному планированию, тогда для описания ключевых сил или факторов, воздействующих на отрасль или деловое окружение, составляют несколько альтернативных сценариев. Менеджеры используют такие сценарии для оценки наиболее вероятного варианта будущего и подготовки к нему. Имея наборы характеристик, они могут сопоставлять происходящее с предсказанным и в результате определяют, какой из сценариев оказывается ближе всего к реальности. Это помогает фирмам приспособиться к событиям и создать свое будущее.
Будущее менеджеры не в состоянии предсказывать, но они могут и
должны его учитывать. Точнее даже не его, а многочисленные варианты сценариев развития. Менеджерам нужна широта понимания сил, которые будут оказывать влияние на их компании и отрасли. По мере того как разрабатываются стратегии, осуществляются инвестиции и конструируется новая продукция, руководство должно оценивать пригодность всего этого для мира, который будет сильно отличаться от сегодняшнего. Изменения в составе и подготовке рабочей силы, в технологиях и рынках существенно изменят организацию и политику компаний. Поскольку будущее неизвестно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут разворачиваться неожиданным образом. Удача достанется не столько тем, кто все правильно угадает, сколько самым проворным, кто сможет быстро приноровиться к ходу событий.
Проблема 2000 года уникальна одновременно своими масштабами и простотой происхождения. Это живая иллюстрация теории хаоса, согласно которой жужжание шмеля в Малайзии способно стать причиной землетрясения в Калифорнии. Малозначительные решения или события могут иметь грандиозные последствия, но есть шанс смягчить их, если приноровиться к формам и требованиям постепенно возникающего будущего.
Нет и вряд ли будет точный рецепт написания сценариев будущего, зато есть ряд полезных советов. Если следовать им, легче не сбиться с пути. Сценарное планирование не является методом статистического прогнозирования. Это структурированное мышление о мире. Сценарное планирование начинается с изучения разных возможностей, с которыми фирма может столкнуться в будущем. Питер Шварц составил в помощь создателям сценариев список этапов разработки /6/:
-
сформулировать центральную проблему или важнейшее решение; -
выявить ключевые факторы внутри организации; -
определить движущие силы; -
программировать все силы и факторы по их значимости и неопределенности; -
выбрать логику сценария; -
составить сам сценарий; -
сделать выводы;
8) выбрать основные показатели и контрольные точки. Рассмотрим содержание перечисленных этапов разработки сценариев будущего.
1-й этап - сформулировать центральную проблему или важнейшее решение.
Согласно П. Шварцу, хороший сценарий начинается изнутри, а затем движется к исследованию окружающей среды. Прежде всего нужно выявить ключевые проблемы или решения, которые окажут влияние на ход дел.
2-й этап - выявить ключевые факторы внутри организации.
На данном этапе следует выявить ключевые факторы или силы, которые определяют успех или провал принимаемого решения. Это перечень возможных реакций со стороны клиентов,
поставщиков, конкурентов, работников и других влиятельных групп. Нужно учесть то, что определяет успех или провал решений, и сценарий должен отражать все значимые факторы такого рода.
3-й этап - определить движущие силы.
Движущие силы - это внешние, широкие, макроэкономические тенденции или факторы. В состав движущих сил входят факторы экономического, политического, социального и технологического развития. П. Шварц полагает, что именно данный этап сценарного планирования требует наибольшего изучения. Это один из самых трудных этапов. Здесь анализ должен учитывать не только очевидное или неизбежное, но и неправдоподобное или невероятное.
4-й этап - программировать все силы и факторы по их значимости и неопределенности.
Нужно выделить главное. Выделив большое число факторов, их следует проранжировать по степени значимости и предсказуемости. Именно это отличает один сценарий от другого и делает их полезными.
5-й этап - выбрать логику сценария.
Осуществляется деление сценария по сочетанию движущих сил. Комбинации движущих сил образуются определенной логикой, отражающей природу этих сил. Чем больше выделено движущих сил и ключевых тенденций, тем больше набор сценарных вариантов будущего. Осуществленное на 4-м этапе ранжирование поможет сократить число сценариев до разумных пределов. К тому же мы можем оценить степень логичности и отбросить сценарий, вовсе не имеющий смысла.
6-й этап - составить сам сценарий.
Движущие силы задают логику сценария, но их нужно подробно развить с учетом тенденций, выявленных на 2-м и 3-м этапах. Это позволит понимать события, которые способны реализовать влияние движущих сил. Цепочка причинно-следственных связей должна быть достаточно определенной, чтобы ее воздействие на движущие силы стало прозрачным.
