Поскольку каждый сценарий образуется под влиянием нескольких таких цепочек, их нужно связать воедино. Вместе они дают картину, в рамках которой все сценарии обретают смысл и проясняют понимание будущего.

7-й этап - сделать выводы.

Когда сценарии готовы, можно вернуться к центральной проблеме или решению, чтобы выяснить, как они работают в рамках каждого сценария. Речь идет не об успехе или провале. Анализ выводов должен вскрыть слабые стороны решений или планов, чтобы с учетом этого мы могли изменить стратегию. Кроме того, можно определить, при каких сценариях решение оказывается жизнеспособным. Если есть четыре сценария и решение эффективно для каждого из них, сделать вывод легко. Но если оно жизнеспособно только для одного из нескольких сценариев, ситуация более проблематична. В последнем случае компания едва ли захочет поставить на него все, что имеет.

8-й этап - выбрать основные показатели и контрольные точки.

Исходим из предположения, что дело не в предсказании будущего, а в том, чтобы его учитывать. Сценарии помогают формулировать и оценивать стратегии. Они готовят фирмы к встрече с будущим, которое все шире раскрывается перед ними. Фирмам следует определить основные показатели и контрольные точки, которые давали бы знать, что реализуется некий определенный сценарий.

Чем скорее осознается событие и его связь с определенным сценарием, тем лучше менеджеры подготовлены и могут использовать знание к своей выгоде. Если сценарии разработаны тщательно и детально, легко понять, что именно является ключевыми показателями и контрольными точками.

Сценарии - это карта дорог, ведущих в будущее.

Рассмотрев содержание этапов сценария будущего, необходимо остановиться на макротенденциях.

Чтобы приступить к разработке сценариев, нужно выбрать определенную отрасль и ситуацию, соответствующую требованиям 1-го этапа. Рассмотрим три различные ситуации на макроуровне, которые смогут стать базой для множества разных сценариев.

Все три начинаются с экстраполяции важнейших из существующих тенденций. Первый сценарий носит название кооперация. Второй сценарий-координация - оптимистичен и предполагает, что процессы будут развиваться с ускорением и приведут к хорошим результатам. Третий - национальная изоляция - предполагает, что в силу политической и социальной реакции на развернувшуюся либерализацию экономики развитие пойдет вспять.

---

Для сценария «кооперация» характерно продолжение доминирующих линий современных правых и левых правительств, когда смена правящих партий в старых и новых демократических странах не ведет к резкому изменению политики.

Сценарий «координация» предполагает, что в мировой экономической политике будут господствовать многоотраслевые компании. При таком сценарии выгоды народов от политики либерализации, дерегулирования и демократизации настолько велики, что правительства при поддержке своих сограждан могут ускорить темп изменений.

Единая экономическая политика обеспечит быстрый экономический рост и сокращение уровня безработицы. Все виды торговых барьеров устранятся. Всемирная торговая организация станет практически не нужной, потому что почти все страны мира будут приверженцами идеологии свободной торговли.

Каждый из этих двух сценариев породит сильное обострение конкуренции. В результате для компаний станет важной способность быстро и точно реагировать на изменения рыночных условий. Компаниям придется мыслить более глобально, заботиться о заключении стратегических союзов. Основными задачами фирм станут разработка новой высококачественной продукции и контроль над расходами. Для этого потребуются более знающие и квалифицированные работники.

Широчайшее участие в благах, создаваемых экономическим ростом, резко контрастирует с неравномерным их распределением, которое обеспечивает третий сценарий - национальная изоляция. Для этого сценария характерна высокая безработица. Пытаясь защитить рабочие места, правительства наращивают торговые барьеры и ограничивают конкуренцию; усиливается государственное регулирование.

Все три сценария позволяют понять, какого рода интеллектуальная атмосфера нужна для осуществления сценарного планирования. В реальной практике необходим еще более углубленный анализ, учитывающий культурные, социальные, технологические и экономические аспекты.

Вопросы для уяснения и закрепления изложенного материала

1. 
   В чем сущность управления, нацеленного на будущее?
   
2. 
   Результаты опроса экспертов Американской ассоциации менеджеров.
   
3. 
   Кому открывается будущее?
   
4. 
   Почему менеджерам необходимо учитывать многочисленные варианты сценариев развития?
   
5. 
   Этапы разработки сценариев будущего, предложенные П. Шварцем.
   
6. 
   В чем сущность и содержание каждого из восьми этапов разработки сценариев будущего?
   
7. 
   Ситуации на макроуровне, которые смогут стать базой для множества разных сценариев.
   

---

Задание. Студентам предлагается по вариантам составить сценарии будущего предприятия.

Ситуация, общая для всех вариантов, характеризующая предприятие:

1. 
   имеет численность работающих более 1000 чел.;
   
2. 
   средний возраст работающих составляет 45 лет; количество и категории работников распределены по возрасту равномерно;
   
3. 
   находится на этапе «зрелость жизненного цикла;
   
4. 
   организационная структура системы управления - линейно-функциональная;
   
5. 
   выпускает один вид продукции;
   
6. 
   продукция реализуется на внутреннем рынке; внешнеэкономической деятельностью никогда не занималось;
   
7. 
   связи с потребителями продукции и поставщиками ресурсов носят разовый или эпизодический характер;
   
8. 
   уровень рентабельности выпускаемой продукции составляет 5-10 %;
   

1. 
   система получения и переработки знаний находится на низком уровне;
   

10. 
    научно-исследовательские и опытно-конструкторские подразделения на предприятиях небольшие и возглавляются заурядными руководителями;
    
11. 
    творческие коллективы для решения проблем создаются крайне редко;
    
12. 
    износ основных производственных фондов в среднем составляет 50 %;
    
13. 
    используемые в производстве продукции технологии не отвечают современным требованиям;
    
14. 
    действующие системы качества не отвечают требованиям международных стандартов ИСО 9000.
    

Варианты для разработки сценариев будущего:

1. 
   предприятие, выпускающее землеройную технику;
   
2. 
   предприятие, выпускающее сельскохозяйственную технику - зерноуборочные комбайны;
   
3. 
   предприятие, выпускающее авиационную технику - аэробусы;
   
4. 
   предприятие, выпускающее кузнечно-прессовое оборудование для производства автомобилей;
   
5. 
   предприятие, выпускающее горно-обогатительное оборудование для подземных работ;
   
6. 
   предприятие, выпускающее двигатели для аэрокосмической техники;
   
7. 
   предприятие, выпускающее цветные телевизоры с выпуклым экраном;
   
8. 
   предприятие, выпускающее синтетический каучук для производства автомобильных камер и покрышек;
   
9. 
   предприятие, выпускающее камеры и покрышки для легковых автомобилей.
   

Семинарское занятие № 3

---

Тема Лидерство из середины: интеллектуальная модель управления

Цель занятия: ознакомиться с новым подходом в управлении организациями и закрепить приобретенные знания путем выполнения специально составленного задания (теста).

Теоретический материал для самостоятельного изучения в ходе подготовки к осуществлению тестирования студентов

Новая модель управления привносит в концепцию лидерства существенные коррективы /1/. Эту модель называют лидерством из середины.

Лидерство из середины включает три аспекта.

Первый аспект лидерства из середины означает, что подлежит преобразованию роль менеджеров среднего звена. Таков иерархический аспект этой концепции. Произошедшие фундаментальные изменения по либерализации рынков и людей сделали значительную часть функций менеджеров среднего звена ненужными. В перестроенных на межфункциональной основе, ставших более плоскими, организациях их вытеснили информационные технологии. В трансфункциональном мире менеджер среднего звена в качестве эксперта по функциональным процессам и процедурам просто не нужен. А это значит, что менеджеры среднего звена должны стать скорее лидерами, чем управленцами.

Второй аспект лидерства из середины означает, что лидерство осуществляется из самой сердцевины ключевых ценностей, ключевых возможностей или задач. В этом случае перед менеджерами открывается возможность лидерства из середины иерархии.

Третий аспект лидерства из середины связан с сетевыми отношениями. В данном случае иерархию власти и пирамиду управления заменяет сеть отношений - как внутри организации, так и за ее пределами, а лидерство из середины взаимосвязей людей, продукции и процессов. Эта выгодная позиция не предполагает наличия властных полномочий - должностных или экспертных. Это, скорее, возможность творческого разрушения: направить ресурсы, идеи и людей на создание ценностей, которые сочтут стоящими другие участники сети отношений. В такой ситуации менеджер принимает на себя роль посредника, катализатора действий и творческих изменений. В крупных и малых фирмах все более популярным становится такое представление о капитализме - сеть взаимосвязей и взаимоотношений.

---

Лидерство из середины как новая (интеллектуальная) модель управления содержит следующие обобщенные элементы:

1. 
   чувство собственника по отношению ко всей компании;
   
2. 
   безграничность;
   
3. 
   ориентация на клиентов;
   
4. 
   динамизм участия;
   
5. 
   придуманное будущее;
   

1. 
   роль обучения;
   

6. 
   интеграция частной и производственной жизни. Раскроем эти элементы.
   

Чувство собственника по отношению ко всей компании. Новая модель управления требует, чтобы каждый служащий чувствовал себя до некоторой степени совладельцем всего предприятия. Быть собственником - значит не просто участвовать в делах, а чувствовать себя ответственным за фирму. Важно, чтобы эта ответственность была по отношению не к какой-то части компании (и даже не к сумме частей): менеджер должен заботиться не только о выполнении своих узких задач, а о результатах для всей компании.

Безграничность. Интеллектуальная модель управления требует от менеджеров выхода за пределы традиционного мышления. Безграничность здесь означает открытость для союзов, партнерств и новых идей независимо от того, кто отдает приказы и контролирует результаты деятельности. Ориентация на результат предполагает наличие доступа к информации, экспертным знаниям (или критическим оценкам) и материальным ресурсам. Новая модель требует устранения межфункциональных перегородок и установления вне иерархических взаимосвязей.

Когда безграничность соединяется с чувством собственности, менеджеры обнаруживают себя погруженными в сеть взаимосвязей. Практически размываются границы между ролями потребителей, поставщиков, служащих и главных клиентов. В глобальных союзах, где партнеры фирмы охватывают всю стоимостную цепь, трудно сказать, на какую компанию работает конкретный служащий. Многие фирмы передают определенные функции на подряд своим бывшим служащим.

3. Ориентация на коллектив. Новая модель управления настраивает фирмы не на эксплуатацию рынков, а на то, чтобы обрадовать клиентов. Речь идет не просто об удовлетворенности клиентов, а об их радости и удовольствии. Когда рынки капитала действуют в глобальном масштабе, просто добросовестной работы и удовлетворения запросов потребителей оказывается не

---

Смотрите также файлы

• Государственными судебно экспертными учреждениями (гсэу).pdf

• Курсовая работа по модулю "Электроника" Анализ и моделирование спектров рентгеновского поглощения.pdf

• Задание Письменное задание Правила употребления иностранных и русских антропонимов.doc

• Оглавление Введение глава Концептуальность содержания стихотворения И. А. Бунина Одиночество.docx

• Методические рекомендации день знаний классы. Зачем я учусь 5 сентября 2022 г.pdf