Файл: Исследование особенности системы мотивации персонала в организации.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.03.2024
Просмотров: 30
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «НЕКСТ СИМ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала организации
На основе проведенного в предыдущей главе анализа можно сделать вывод о том, что в ООО «Некст Сим» персонал мотивируется недостаточно эффективно, что обуславливает необходимость совершенствования мер, которые позволят вывести результативность труда персонала на новый уровень.
На данном этапе развития организации необходимо комплексное применение всех инструментов мотивации персонала, способных в максимальной степени задействовать кадровый потенциал предприятия. Таким образом для повышения эффективности мотивации, как средства повышения конкурентоспособности рекомендуются следующее (см. рисунок 13).
Рис. 13. Меры по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Некст Сим»
Далее рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее.1.Влияние организации труда на использование рабочего времени наглядно отображено на рисунке 14.
Рис. 14. Влияние организации труда на использование рабочего времени
Важнейшее условие эффективного использования трудовых ресурсов – укрепление дисциплины труда – является необходимым фактором подъема эффективности хозяйственной деятельности. Опоздания на работу, прогулы, нерациональное использование рабочего времени – это десятки неотработанных человеко-часов, они становятся ощутимым тормозом роста производительности труда.
Эффективность и действенность работы по укреплению трудовой дисциплины в значительной мере зависят от осуществления принципов ее организации, основными из которых являются:
- всесторонний и детальный учет конкретных условий трудовой деятельности как коллектива в целом, так и отдельного работника;
- дополнение форм поощрения мерами ответственности;
- сочетание моральных и материальных стимулов к труду:
а) премирование за снижение трудоемкости, экономию материальных и энергетических ресурсов;
б) премирование за выполнение особо важных работ;
в) премирование за дополнительный объем работ.
- дифференцированный подход к применению мер по укреплению трудовой дисциплины, означающий учет различных факторов (пол, возраст, образование и пр.). Например, для женщин – нарушителей трудовой дисциплины значимость имеют такие формы воздействия, как осуждение товарищей по работе. Возраст работника, характеризуя его принадлежность к определенному поколению с присущими ему ценностными ориентациями и интересами, отражает процесс индивидуального развития личности. Для рабочих с невысоким образовательным уровнем наибольшее значение имеют меры материального поощрения, для рабочих со средним и средне- техническим образованием – общественное мнение об их трудовой деятельности;
- обеспечение неотвратимости мер дисциплинарного воздействия на нарушителей.
По усилению ответственности за нарушение трудовой дисциплины можно предложить такие меры, как:
а) сокращение очередного отпуска на число дней прогула без уважительных причин;
б) лишение премии или снижение процента начисления премии работникам:
- за систематическое несоблюдение культуры производства;
- за самовольное использование техники в личных целях;
- за поломку оборудования по вине работника;
- за некачественное выполнение задания, простой по вине работника;
- за нарушение общественного порядка;
- за хищение материальных ценностей или нанесения материального ущерба предприятию.
Таким образом, все мероприятия по укреплению трудовой дисциплины можно объединить путем внедрения на предприятии «Экрана качества труда», где будут отражаться все «плюсы» и «минусы» работников, используя КТВ (коэффициент трудового вклада). В целях укрепления трудовой дисциплины, предлагается определить перечень упущений, за которые может быть снижен процент премии.
2. В условиях падающей производительности труда в организации и снижением всех результирующих показателей деятельности локомотивом перемен может стать повышение мотивирующей направленности системы оплаты труда. Очевидно, что для четкой увязки целей сотрудников с целями организации необходимо для каждого работника индивидуальный план работы, который содержит в себе стратегические направления развития и корректирующий оперативные планы на основе KPI (Key Performance Indicator) – ключевых показателей эффективности.
Идея системы заключается в том, что работник поощряется только в том случае, когда его вклад значимо сказался на эффективности фирмы. При этом под показателем эффективности предполагается не только фактор прибыли (которая может изменяться вне зависимости от усилий работников), а многие другие факторы, специфичные для сферы деятельности каждой отдельной фирмы.
В общем, ключевой показатель эффективности может быть связан с финансовыми процессами компании, с внутренней эффективностью компании, с удовлетворенностью покупателей и с ростом компании. Несмотря на то, что изменения прибыли могут о многом сказать, данный фактор — результат многочисленных процессов, поэтому при обнаружении низкой/высокой прибыли нельзя однозначно определить, в какой мере с этим соотносится каждый конкретный работник. Более объективными факторами для измерения вклада работника являются количество выполненных им заказов или его успех в снижении издержек, ведь благодаря этим факторам легко измерить прибыльность от обладания этим работником для данной фирмы.
Говоря об эффективности внутренних процессов, традиционно в таком случае подразумеваются такие показатели, как: удовлетворенность сотрудника работой, качество продукта компании и обучение персонала. Однако также, как и в случае с прибылью, данные показатели — результаты внутренних процессов, в то время как нужны показатели, влияющие на данные факты ключевым образом. Соответствующие ключевые факторы в таком случае — текучесть или сохраняемость (удержание) кадров, время выполнения работником услуги/задачи, возвращаемость товара, темп успешной сертификации и количество работников, участвующих в программах повышения квалификации. В случае, когда компания рассматривает в качестве фактора эффективности — удовлетворенность заказчиков, в роли ключевых показателей эффективности выступают: объем продаж, количество кооперативных сделок, привлечение новых покупателей и возвращаемость покупателей и т.д.
Соответственно, работник рассчитывает на надбавку к окладу, если можно точно определить, что именно его трудовой вклад положительно сказался на каком - либо из вышеуказанных показателей. KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для работника будет просто неэффективна. Декомпозиция целей по уровням руководства:
Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников.
Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для работников организации. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.
Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:
Шаг 1. Убедиться в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.
Шаг 2. Оптимально разделить задачи по подразделениям, отделам и работникам.
Шаг 3. После грамотного разделения целей необходимо сформулировать личные задачи и KPI для работников. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Необходимо обратить внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать работнику.
Шаг 4. Сформировать плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью, к которым относится ООО «Некст Сим». Также необходимо учесть существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.
Шаг 5. Формирование критериев выполнения. Для этого используется следующая формула расчета:
Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i
= выполнению по i-ой цели (1)
Шаг 6. Соотнесение результатов с показателями деятельности работника. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.
Размер вознаграждения работников определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.
Так как значительную долю в кадровом составе ООО «Некст Сим» занимают продавцы, то приведем пример на этой группе сотрудников расчета оплаты труда по системе KPI. Пример установление весовых коэффициентов для продавцов приведен в таблице 14.
Таблица 14 – Пример установления весовых коэффициентов для продавцов
На основе данных таблицы приведем пример расчёта индекса КРІ для продавца (см. табл. 15).
Таблица 15 - Пример расчёта индекса КРІ для продавцов
Система оплаты труда продавца включает основную часть 20000 руб. и переменную часть 11000 руб. Когда индекс равен 100%, сотрудник получает 20000 + 11000 = 31000 руб.
Если показатель больше 100%, то продавец получает дополнительную премию. В нашем случае индекс = 110,5%. Тогда начисляется ещё 1155 руб. Продавец получает: 31000+1155 = 32155 руб.
3. Третьей рекомендацией является совершенствование управления карьерным ростом сотрудников компании. На предприятии отсутствует документация, систематизирующая управление карьерой и данному процессу не уделяется достаточное внимание. В результате существует возможность утраты персоналом мотивации к дальнейшему обучению и стремлению к развитию, которое не подтверждается карьерным ростом. Соответственно, следует формализовать управление карьерой сотрудников, обозначить перед сотрудниками возможности и перспективы карьерного роста.
Продвижение по карьерной лестнице, видение перспектив, формируют отличную мотивацию к работе, и повышают заинтересованность к развитию своих профессиональных навыков. Закрепление условий и правил карьерного продвижения персонала внутри предприятия, возможно с помощью разработки и утверждения «Положения об управлении деловой карьерой персонала».
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала организации
На основе проведенного в предыдущей главе анализа можно сделать вывод о том, что в ООО «Некст Сим» персонал мотивируется недостаточно эффективно, что обуславливает необходимость совершенствования мер, которые позволят вывести результативность труда персонала на новый уровень.
На данном этапе развития организации необходимо комплексное применение всех инструментов мотивации персонала, способных в максимальной степени задействовать кадровый потенциал предприятия. Таким образом для повышения эффективности мотивации, как средства повышения конкурентоспособности рекомендуются следующее (см. рисунок 13).
Рис. 13. Меры по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Некст Сим»
Далее рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее.1.Влияние организации труда на использование рабочего времени наглядно отображено на рисунке 14.
Рис. 14. Влияние организации труда на использование рабочего времени
Важнейшее условие эффективного использования трудовых ресурсов – укрепление дисциплины труда – является необходимым фактором подъема эффективности хозяйственной деятельности. Опоздания на работу, прогулы, нерациональное использование рабочего времени – это десятки неотработанных человеко-часов, они становятся ощутимым тормозом роста производительности труда.
Эффективность и действенность работы по укреплению трудовой дисциплины в значительной мере зависят от осуществления принципов ее организации, основными из которых являются:
- всесторонний и детальный учет конкретных условий трудовой деятельности как коллектива в целом, так и отдельного работника;
- дополнение форм поощрения мерами ответственности;
- сочетание моральных и материальных стимулов к труду:
а) премирование за снижение трудоемкости, экономию материальных и энергетических ресурсов;
б) премирование за выполнение особо важных работ;
в) премирование за дополнительный объем работ.
- дифференцированный подход к применению мер по укреплению трудовой дисциплины, означающий учет различных факторов (пол, возраст, образование и пр.). Например, для женщин – нарушителей трудовой дисциплины значимость имеют такие формы воздействия, как осуждение товарищей по работе. Возраст работника, характеризуя его принадлежность к определенному поколению с присущими ему ценностными ориентациями и интересами, отражает процесс индивидуального развития личности. Для рабочих с невысоким образовательным уровнем наибольшее значение имеют меры материального поощрения, для рабочих со средним и средне- техническим образованием – общественное мнение об их трудовой деятельности;
- обеспечение неотвратимости мер дисциплинарного воздействия на нарушителей.
По усилению ответственности за нарушение трудовой дисциплины можно предложить такие меры, как:
а) сокращение очередного отпуска на число дней прогула без уважительных причин;
б) лишение премии или снижение процента начисления премии работникам:
- за систематическое несоблюдение культуры производства;
- за самовольное использование техники в личных целях;
- за поломку оборудования по вине работника;
- за некачественное выполнение задания, простой по вине работника;
- за нарушение общественного порядка;
- за хищение материальных ценностей или нанесения материального ущерба предприятию.
Таким образом, все мероприятия по укреплению трудовой дисциплины можно объединить путем внедрения на предприятии «Экрана качества труда», где будут отражаться все «плюсы» и «минусы» работников, используя КТВ (коэффициент трудового вклада). В целях укрепления трудовой дисциплины, предлагается определить перечень упущений, за которые может быть снижен процент премии.
2. В условиях падающей производительности труда в организации и снижением всех результирующих показателей деятельности локомотивом перемен может стать повышение мотивирующей направленности системы оплаты труда. Очевидно, что для четкой увязки целей сотрудников с целями организации необходимо для каждого работника индивидуальный план работы, который содержит в себе стратегические направления развития и корректирующий оперативные планы на основе KPI (Key Performance Indicator) – ключевых показателей эффективности.
Идея системы заключается в том, что работник поощряется только в том случае, когда его вклад значимо сказался на эффективности фирмы. При этом под показателем эффективности предполагается не только фактор прибыли (которая может изменяться вне зависимости от усилий работников), а многие другие факторы, специфичные для сферы деятельности каждой отдельной фирмы.
В общем, ключевой показатель эффективности может быть связан с финансовыми процессами компании, с внутренней эффективностью компании, с удовлетворенностью покупателей и с ростом компании. Несмотря на то, что изменения прибыли могут о многом сказать, данный фактор — результат многочисленных процессов, поэтому при обнаружении низкой/высокой прибыли нельзя однозначно определить, в какой мере с этим соотносится каждый конкретный работник. Более объективными факторами для измерения вклада работника являются количество выполненных им заказов или его успех в снижении издержек, ведь благодаря этим факторам легко измерить прибыльность от обладания этим работником для данной фирмы.
Говоря об эффективности внутренних процессов, традиционно в таком случае подразумеваются такие показатели, как: удовлетворенность сотрудника работой, качество продукта компании и обучение персонала. Однако также, как и в случае с прибылью, данные показатели — результаты внутренних процессов, в то время как нужны показатели, влияющие на данные факты ключевым образом. Соответствующие ключевые факторы в таком случае — текучесть или сохраняемость (удержание) кадров, время выполнения работником услуги/задачи, возвращаемость товара, темп успешной сертификации и количество работников, участвующих в программах повышения квалификации. В случае, когда компания рассматривает в качестве фактора эффективности — удовлетворенность заказчиков, в роли ключевых показателей эффективности выступают: объем продаж, количество кооперативных сделок, привлечение новых покупателей и возвращаемость покупателей и т.д.
Соответственно, работник рассчитывает на надбавку к окладу, если можно точно определить, что именно его трудовой вклад положительно сказался на каком - либо из вышеуказанных показателей. KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для работника будет просто неэффективна. Декомпозиция целей по уровням руководства:
Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников.
Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для работников организации. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.
Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:
Шаг 1. Убедиться в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.
Шаг 2. Оптимально разделить задачи по подразделениям, отделам и работникам.
Шаг 3. После грамотного разделения целей необходимо сформулировать личные задачи и KPI для работников. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Необходимо обратить внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать работнику.
Шаг 4. Сформировать плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью, к которым относится ООО «Некст Сим». Также необходимо учесть существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.
Шаг 5. Формирование критериев выполнения. Для этого используется следующая формула расчета:
Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i
= выполнению по i-ой цели (1)
Шаг 6. Соотнесение результатов с показателями деятельности работника. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.
Размер вознаграждения работников определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.
Так как значительную долю в кадровом составе ООО «Некст Сим» занимают продавцы, то приведем пример на этой группе сотрудников расчета оплаты труда по системе KPI. Пример установление весовых коэффициентов для продавцов приведен в таблице 14.
Таблица 14 – Пример установления весовых коэффициентов для продавцов
| Действия | Показатели | Вес |
| Удовлетворить пожелания покупателя | Положительные отзывы, рекомендации | 30% |
| Предложить дополнительные продажи | Средний чек | 50% |
| Создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом | Оценка клиентом качества обслуживания | 20% |
На основе данных таблицы приведем пример расчёта индекса КРІ для продавца (см. табл. 15).
Таблица 15 - Пример расчёта индекса КРІ для продавцов
| КРІ | Вес КРІ | Цель | Факт | Индекс КРІ= Вес КРІ* факт: цель |
| КРІ 1 | 30% | 20% | 25% | 37,5 |
| КРІ 2 | 50% | 20% | 22% | 55 |
| КРІ 3 | 20% | 20% | 18% | 18 |
| | 100% | | | 110,5% |
Система оплаты труда продавца включает основную часть 20000 руб. и переменную часть 11000 руб. Когда индекс равен 100%, сотрудник получает 20000 + 11000 = 31000 руб.
Если показатель больше 100%, то продавец получает дополнительную премию. В нашем случае индекс = 110,5%. Тогда начисляется ещё 1155 руб. Продавец получает: 31000+1155 = 32155 руб.
3. Третьей рекомендацией является совершенствование управления карьерным ростом сотрудников компании. На предприятии отсутствует документация, систематизирующая управление карьерой и данному процессу не уделяется достаточное внимание. В результате существует возможность утраты персоналом мотивации к дальнейшему обучению и стремлению к развитию, которое не подтверждается карьерным ростом. Соответственно, следует формализовать управление карьерой сотрудников, обозначить перед сотрудниками возможности и перспективы карьерного роста.
Продвижение по карьерной лестнице, видение перспектив, формируют отличную мотивацию к работе, и повышают заинтересованность к развитию своих профессиональных навыков. Закрепление условий и правил карьерного продвижения персонала внутри предприятия, возможно с помощью разработки и утверждения «Положения об управлении деловой карьерой персонала».
