Файл: Лекция 1 Вопросы Сущность и базовые понятия архитектуры предприятия Предприятие как объект изучения.pptx

При этом желательно устанавливать цели для каждого направления деятельности предприятия.

После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического планирования. Первым важным шагом диагностического этапа является изучение внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля внешних для предприятия факторов с целью своевременного исчерпывающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования. Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, проводимый в рамках анализа внешней среды. Рыночные факторы вследствие своей постоянной и высокой изменчивости оказывают непосредственное влияние на успешность предприятия. Речь идет в первую очередь о микроэкономическом анализе спроса, предложения и уровня конкуренции по определенной системе показателей.

• методы однопродуктового анализа;
• методы «портфельного» анализа (матричные).

Рис. 1.10. Возможные методы выбора генеральной стратегии

предприятия
Если метод PIMS и его модели учитывают действие как внешних, так и внутренних факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема, отражает влияние внутренних факторов. Основой метода служит известная закономерность: рост масштабов производства обеспечивает экономию определенных затрат, размер которых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции. К тому же в процессе производства имеет место повторение операций, формирование навыков или динамического стереотипа, что также ведет к уменьшению трудозатрат. Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия. В частности, на стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (нaступательная реклама и активное товаропродвижение, оптимизация распределения товара, улучшение ценообразования, адекватная реакция на спрос продукции и т. п.). На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на исследовательские работы по данному изделию). С целью наиболее полного учета действий внешних факторов строится матрица, причем одним из образующих показателей является характеристика конкурентной позиции данного изделия. Главное отличие разных матричных методов состоит в различных показателях, используемых для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегических центров. Наиболее простым и самым распространенным является

---

метод Бостонской консультативной группы (БКГ). Показателями, формирующими оценочную матрицу по этому методу, являются темп роста и контролируемая данным предприятием часть рынка.

• Из других матричных методов определения генеральных стратегий известны следующие:
• общий стратегический метод Портера (стратегические преимущества/стратегические цели) (При перечислении матричных методов в скобках указываются показатели, которые формируют матрицу);
• метод консультационной группы «Артур Д. Литлл»
• (стадия жизненного цикла/конкурентная позиция);
• метод консультационной группы «Шелл» (потенциальный рынок/мощность предприятия).
• Стержнем стратегического плана предприятия является базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из базовых стратегий:
• стратегию роста, характеризующую намерение предприятия увеличивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;
• стратегию стабилизации при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;
• стратегию выживания — сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком кризисе предприятия.

По функциональному признаку базовая стратегия может быть представлена маркетинговой стратегией, стратегией научно-исследовательских и экспериментально-внедренческих работ, производственной стратегией. По ресурсному признаку выделяют стратегии кадров и социального развития, стратегии материально-технического обеспечения, организационные стратегии, инвестиционные стратегии, стратегии технического развития и финансовые стратегии.

• Каждая базовая стратегия, как правило, содержит следующие компоненты:
• цели, условия и основные направления деятельности в той или иной сфере, конечные результаты, обеспечивающие внедрение ресурсных стратегий;
• порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных и количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению базовой стратегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.

---

1 Изменение цены во времени.

2 Восстановление либо увеличение экономических показателей деятельности предприятия во времени.

---

Помимо стратегического планирования выделяют тактическое и оперативное планирование.

2.3. Бизнес-архитектура

Бизнес-архитектура как составной элемент архитектуры предприятия на основании миссии, стратегии развития и долгосрочных бизнес-целей определяет необходимые организационную структуру и бизнес-процессы, описываемые функциональной моделью предприятия и используемые в процессе разработки и реализации продуктов.

• предлагаемые и планируемые к реализации продукты и услуги (включая индивидуальные схемы их производства), формализованные в виде единого реестра продуктов и услуг;
• каналы продажи продуктов и услуг, построенные как на базе структурных и территориальных подразделений предприятия, так и на базе современных информационных технологий (ИТ);
• функции и процессы по реализации внешних и внутренних продуктов и услуг, образующие деревья функций и процессов (бизнес-функции и бизнес-процессы);
• финансовые и распорядительные документы (как в бумажном, так и в электронном виде), формализованные в виде единого реестра (альбома форм) документов предприятия;
• документопотоки, определяемые нормативными актами по внутреннему и внешнему документообороту;
• организационную структуру предприятия, включающую штатное расписание предприятий и его территориальных подразделений, являющихся самостоятельными хозяйствующими единицами (юридическими лицами), комитеты, рабочие группы и ролевые функции отдельных сотрудников, должностные инструкции, положения о подразделениях и рабочих органах и другие документы, регламентирующие взаимоотношения и распределение ответственности между сотрудниками, а также между структурными подразделениями.

Сложность отражается множеством отличительных признаков организации. Чем глубже разделение труда, чем больше вертикальных уровней в иерархии управления и структурных подразделений, тем сложнее координировать деятельность людей в организации. Объем разработанных правил и процедур, руководствуясь которыми организация направляет поведение своих сотрудников, и представляет собой

---

формализацию. Чем больше правил и регуляторов, определяющих объем запрещенных и раз-решенных действий работников организации, тем более формализованной является структура организации. Централизация определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руководителями, тогда организация является централизованной. Децентрализация означает, что право принятия решений передается (делегируется) с высших уровней управления на низшие уровни.

• стратегически важные для компании виды деятельности должны стать основными звеньями структуры, а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности;
• при изменении стратегии обязательна корректировка организационной структуры;
• сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые выполняются ими дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, эти виды деятельности не являются основными для компании, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество компании;
• все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю;
• взаимосвязанные виды деятельности должны выполняться скоординировано. Координация улучшается при встраивании в структуру специальных инструментов взаимодействия.

В практике хозяйствования в зависимости от масштаба деятельности предприятия, его производственно-технических особенностей, стратегических и текущих задач может применяться несколько типов организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• проектная;
• матричная.

Рис. 1.11. Пример функциональной структуры

Данное деление носит общий и неполный характер. Каждая функциональная структура должна учитывать специфику конкретной фирмы. Визитной карточкой функциональной структуры являетсяцентрализация, профессионализм и экономичность.
Профессионализм. Функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию работников, обеспечивает рост их квалификации, облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри департамента, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональных задач.

---