Файл: Лекция 1 Вопросы Сущность и базовые понятия архитектуры предприятия Предприятие как объект изучения.pptx

Однако функциональная структура управления имеет и определенные недостатки: нарушение принципа единоначалия, противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, снижение оперативности работы органов управления. Работника в функциональной структуре управления отличает узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на цели подразделения, в котором он работает, в ущерб общим целям организации. Данная структура не способствует развитию духа новаторства и предпринимательства. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали. Она позволяет организовать управление по линейной схеме (директор → начальник цеха → мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления. Преимущество линейно-функциональной структуры состоит в быстрой реализации управленческих решений вследствие иерархичности ее построения, что способствует повышению уровня специализации и эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Такая структура является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Недостаток состоит в том, что в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой структуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений). Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали. Она позволяет организовать управление по линейной схеме (директор → начальник цеха → мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Преимущество линейно-функциональной структуры состоит в быстрой реализации управленческих решений вследствие иерархичности ее построения, что способствует повышению уровня специализации и эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Такая структура является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Недостаток состоит в том, что в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой структуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений). Следовательно, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Лишь стратегические функции управления централизованы на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность (рис. 1.12).
Рис. 1.12. Пример дивизиональной структуры

продуктовый (изготовление определенного продукта);
по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);
по местонахождению (размещение в определенном географическом районе).

В матричной организационной структуре управления наряду с линейными руководителями предприятия и функциональным аппаратом управления формируются еще и временные специализированные звенья (проектные группы), которые создаются из специалистов постоянных функциональных отделов и лишь временно подчиняются руководителю проекта. Принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня. Кроме того, матричная структура — это постоянная структура, в отличие от проектной (рис. 1.13).
Рис. 1.13. Пример матричной организационной структуры

Модель «подтянутого производства» (Была апробирована в 1980-х гг. XX в.) обеспечивает экономию затрат посредством автоматизации труда, компьютеризированного контроля над рабочими, «уплощения» производственной структуры, однако по существу производственную структуру она не меняет.
Широкое распространение получила вертикальная дезинтеграция корпораций, которая осуществлялась путем аутсорсинга — передачи субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и гибкостью. Использование сети субподрядных фирм придавало корпорации определенную гибкость, недостаточную, однако, для существования в условиях непрерывно меняющейся среды.
Создатели модели «горизонтальной корпорации» (Была апробирована в 1990-х гг. XX в. рядом американских фирм) полагали, что горизонтальные внутренние связи (координация деятельности подразделений) и горизонтальные внешние связи (кооперация) оказывают на эффективность работы больше влияния, чем традиционная вертикальная система управления, и в качестве организационных звеньев создали самоуправляемые комплексные рабочие группы.

Примерами сетевых структур являются совместные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проектах и производственных программах, консорциумы, франчайзинговые соглашения и другое. Сетевая кооперация позволяет фирмам разделять затраты и комбинировать ресурсы, также разделять риск неудачного технологического решения. Большинство сетей формируется вокруг крупного мультинационального предприятия либо на базе стратегических альянсов между такими предприятиями. Одним из основных элементов бизнес-архитектуры, помимо организационной структуры, являются направленные на реализацию текущих задач и перспективных целей бизнес-процессы, описываемые функциональной моделью. Таким образом, функциональная модель предприятия представляет собой набор регламентов бизнес-процессов. Построение функциональной (процессной) модели предприятия — одна из самых важных задач для любого руководителя. С помощью функциональной модели можно полноценно строить техпроцесс, распределять ответственность за функции среди персонала, управлять контрольными точками, устанавливать категории и очередность процессов, собирать функции для формирования должностных инструкций и положений по подразделениям. В функциональной модели должно быть отражено как внутреннее взаимодействие бизнес-процессов, так и взаимодействие предприятия с внешней средой (рис. 1.14). При построении бизнес-процессов важна скорость построения процессов, сокращение рисков совершения ошибок, логический анализ процессов и многие другие факторы. Одним из основных элементов бизнес-архитектуры, помимо организационной структуры, являются направленные на реализацию текущих задач и перспективных целей бизнес-процессы, описываемые функциональной моделью. Таким образом, функциональная модель предприятия представляет собой набор регламентов бизнес-процессов. Построение функциональной (процессной) модели предприятия — одна из самых важных задач для любого руководителя. С помощью функциональной модели можно полноценно строить техпроцесс, распределять ответственность за функции среди персонала, управлять контрольными точками, устанавливать категории и очередность процессов, собирать функции для формирования должностных инструкций и положений по подразделениям. В функциональной модели должно быть отражено как внутреннее взаимодействие бизнес-процессов, так и взаимодействие предприятия с внешней средой (рис. 1.14). При построении бизнес-процессов важна скорость построения процессов, сокращение рисков совершения ошибок, логический анализ процессов и многие другие факторы.

Рис. 1.14. Верхний уровень функциональной модели
процесс (бизнес-процесс) — последовательность выполнения действий (функций), которые выполняются субъектами (ответственными за исполнение функций лицами) для достижения определенной задачи с определенным результатом. Каждый процесс входит в соответствующую категорию процессов и «имеет ответственную должность», т. е. выполнение процесса происходит под руководством и наблюдением ответственного лица. Процессы состоят из функций и взаимосвязаны друг с другом;

входящие процессы — процессы, ссылающиеся на данный процесс;

исходящие процессы — процессы, на которые ссылается данный процесс;

функции — составляющие процесса (шаг) — четырех видов:

исполнительная функция,требующая выполнения какого-либо действия персоналом любого уровня;
функция анализа, которая на основании анализа какого-либо действия может изменить дальнейшее выполнение процесса. Функция анализа имеет как минимум два выхода (решения). Эту функцию не может исполнять производственный персонал;
контрольная функция, которая контролирует или проверяет какое-либо действие. Контрольная функция не может выполняться производственным персоналом;
руководящая функция, разрешающая или утверждающая выполнение определенных действий, таких как издание приказов, распоряжений и планов, подписание или утверждение документации, выбор стратегий, увольнение или прием персонала. Руководящая функция может завершать или открывать какой-то процесс или действие. Эту функцию может выполнять только руководящий персонал. Правила и нормы выполнения функции определяются соответствующим документом (инструкцией, методикой), частота выполнения функции фиксируется записью в таких документах, как акт, журнал, отчет и т. д.;

руководящая должность, имеющая одного или нескольких подчиненных (например, директор или начальник отдела);
дополнительная должность, не участвующая в процессах производства или оказания услуг (например, главный бухгалтер);
производственная должность, принимающая участие в производстве продукции или оказании услуг и не имеющая подчинённых (например, монтажник или слесарь);

категория процесса

подкатегория процесса

документ

запись

дополнительная обязанность