Файл: Курсовая работа по дисциплине Организация проектной деятельности в гму на тему Проектное управление, как инструмент повышения эффективности деятельности власти (на примере Краснодарского края).docx
Добавлен: 29.03.2024
Просмотров: 31
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Вышеописанная взаимосвязь отражается, как правило, в отчетах о деятельности органа или соответствующих презентациях. Строится она по доступной схеме – выделяются стратегические направления субъекта, к каждому из них относят свою группу национальных проектов, причем ни один из них не может остаться обособленным. После, в рамках национальных проектов соотносят уже региональные.
В Краснодарском крае данная «схема» выглядит следующим образом. Действующая «Стратегия социально-экономического развития Краснодарского края до 2030 года» (далее - Стратегия) выделяет семь основных направлений стратегического развития (представлены на рисунке 5 – «Кластерная активация и трансформация (7 флагманов)»).
Рисунок 5 – Кластерная активация и трансформация (7 флагманов), представлена на основе данных Стратегии социально-экономического развития Краснодарского края до 2030 года
Кластер социальных и креативных индустрий один из самых обширных и включает в себя по 23 региональных и соответствующих федеральных проекта, а также в его рамках осуществляются четыре национальных проекта: «Демография», «Культура», «Здравоохранение», «Образование».
Стратегическое направление «Умная Кубань - лидеры будущего» предусматривает 11 региональных и федеральных проектов на основе трем национальных проектов: «Производительность труда и поддержка занятости», «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы», «Цифровая экономика».
Следующее направление - «Пространство без границ» - включает в себя уже по четырем проекта регионального и федерального значения и связано с двумя национальными проектами: «Жилье и городская среда», «Цифровая экономика».
«Торгово-транспортно-логистический кластер «Южный экспортно-импортный хаб» предусматривает по трем региональных и федеральных проекта, в рамках двух национальных проектов: «Международная кооперация и экспорт» и «Безопасные и качественные дороги».
Кластер экологизированного агропромышленного комплекса с глубокой умной переработкой соответственно включает в себя по одному проекту регионального и федерального значения в одном национальном проекте - «Международная кооперация и экспорт».
К кластеру умной промышленности относят по двум региональных и федеральных проекта в пределах одного национального проекта «Экология».
Стратегическое направление «Туристско-рекреационный кластер – единая платформа сервисов для отдыхающих и туристов» в рамках реализации вышеперечисленных проектов, согласно официальным данным, задействовано не было.
Однако помимо вышеописанных взаимосвязей различных видов проектов и Стратегии департамент предоставляет информацию о кураторе, администраторе и руководителе каждого проекта, а также каким документом он был утвержден. Приводится инфографика, содержащая все необходимые данные и, что самое главное, результаты. Можно с уверенностью сказать, что в этом аспекте напрямую соблюдаются принципы ПУ.
Тем не менее, регионы РФ с большим, чем у КК опытом применения ПУ в государственных исполнительных органах власти, зачастую, формулируют стратегические направления более обобщенно. Например, «Стратегия социально-экономического развития Ярославской области до 2025 года» предусматривает всего четыре стратегических направления, однако государственные органы власти успешно работают на базе ПУ и достигают высоких показателей эффективности [22].
Таким образом, различные уровни проектов (национальные, федеральные, региональные) неразрывно взаимосвязаны и важны для любого субъекта, а инструментарий и методология ПУ наилучшим образом помогает нивелировать проблематику, возникающую на этапе разработки проектов, а также ускорить и оптимизировать процесс их реализации.
3 Рекомендации по успешному введению проектного управления в практику органов государственной власти
3.1 Характеристика основных барьеров на пути применения проектного метода во властных структурах
Как известно, ПУ имеет множество неоспоримых достоинств, которые помогают оптимизировать деятельность органов исполнительной власти. Однако, несмотря на все преимущества, есть весомые причины, в силу которых принципы проектного менеджмента до сих пор не внедрены во всех без исключения регионах РФ или, например, в подавляющем большинстве стран мира. Они заключаются в так называемых «барьерах» на пути применения ПУ на практике. Следует отметить, что такая трактовка проблематики введения ПУ общепринята в предпринимательской среде. Тем не менее, преграды для ПУ в бизнесе и в органах власти – разительно отличаются, в силу специфики последних, поэтому, хоть и используется одна терминология, очень важно не перепутать при анализе одни барьеры с другими.
Итак, первым таким вызовом введению ПУ выступает бюрократия, а также направленность на выполнение формальных аспектов в процессе деятельности, а не первоочередное достижение результата. Это подтверждают даже международные рейтинги. Например, согласно исследованию газеты «Российский писатель – газета Союза писателей России», Россия занимает второе место в мире по уровню бюрократии. Самой проблематичной в данном плане страной оказалась Бразилия. Наиболее же благоприятными являются такие государства как Испания, Сингапур и Швеция [23]. Полностью убрать бюрократию из государственного сектора невозможно и даже нелогично, так как формализация всегда будет присутствовать в органах власти. Однако есть несколько подходов, которые помогут снизить её уровень. В современной литературе их выделяют три: технократический, рыночный и стратегический [24]. Первый основывается на множественных незначительных изменениях на пути к переходу к так называемому «идеальному правлению» - это сделано для того, чтобы, насколько возможно, минимизировать сопротивление работников новой системе, сохраняя как можно дольше признаки старой. Согласно второму же, бюрократию снижают путем перехода к желаемой системе управления, но уже не на основе плана, а адаптируясь к изменениям среды. Последний –стратегический – подход концентрируется не вокруг самого явления, а на позитивных «точках опоры» организации, то есть в данном ключе бюрократия может выступать и в положительном плане, если в ней будут найдены возможности для повышения эффективности деятельности.
Ещё одним из самых труднопреодолимых барьеров является уже непонимание и непринятие нововведений, инициируемых применением ПУ. Прежде всего, это связано, как правило, с устареванием кадров в связи с не проведением своевременной ротации. Такая «традиция» в российских государственных органах власти продолжается еще со времен СССР. Однако её причины изменились в современных условиях, как правило, такая ситуация возникает из-за недостатка молодых кадров с достаточным опытом работы в определенной сфере [25]. Другой причиной могут выступать некачественные знания, которые не соответствуют современным реалиям. Только по исследованию той же газеты «Российский писатель – газета Союза писателей России», страна занимает 38 место в мире по качеству образования. Конечно, данная цифра обобщает многие сферы, а не конкретно обучение по профилю государственного управления, однако тенденция довольно негативная. Тем не менее, преодолеть непринятие ПУ работниками возможно, даже не применяя радикальный метод – смену персонала. Например, Заглумина Н.А. в своей статье «Сопротивление изменениям и методы его преодоления» делит сопротивление изменениям на внутреннее и внешнее. В силу специфики органов власти, уместна именно первая группа. В неё входят такие категории методов, как: поддержка сторонников изменений (желательно, чтобы они были формальными или неформальными лидерами), принятие жестких мер к работникам, являющимися «источниками» трансляции негативного отношения, своевременное перераспределение обязанностей и полномочий, проведение обучающих тренингов или курсов, создание системы «бонусов». В реалиях государственного сектора, возможно осуществить далеко не всё, однако обучение руководителей и начальников отделов даже базовым принципам борьбы с сопротивлением изменениям помогут резко повернуть ситуацию к положительной стороне и облегчат самим работникам понимание ПУ, его целей и применения на практике.
Как ни странно, но выделяется также такой барьер, как неумение прогнозировать на упреждение. Это означает, что проблемы, преимущественно, решаются при их возникновении. Далеко не во всех сферах проводится работа по устранению рисков. То есть, важно иметь уже методологически разработанное решение, если не на каждую проблему, которая может возникнуть, то на большинство, что возможно предвидеть. Необходимо это, прежде всего, для экономии материальных, человеческих и временных ресурсов. Устранить данный барьер достаточно легко – следует обучить работников с привлечением квалифицированных специалистов. Критический анализ – одна из главных составляющих ПУ, поэтому дополнительных курсов не потребуется.
Авторитарный стиль управления, свойственный всем государственным органам управления также является одной из важнейших преград для внедрения ПУ. Связано данное обстоятельство с тем, что он подавляет практически любые инициативы работников. Решение здесь довольно очевидно. Конечно, формы отчётов, например, устанавливаются в формализованном порядке, однако, идеи работников могут быть рассмотрены в вопросах по корпоративному стилю, оформлению зон отдыха или столовых, составлении сопроводительных презентаций и т.д.
Одним из самых главных барьеров является жесткая регламентация ресурсов и масштабность проектов и программ. Проблема в данном случае кроется в том, что в бизнесе, где зародилось и оправдало свою эффективность ПУ, редко, когда осуществляются проекты в масштабах региона или страны. Ошибка или неточность в них скажется не просто на органе власти, который с ним работал, а на всем населении, проживающем на определенной территории. Отказаться от регламентации и позволить каждому органу власти, деятельность которого связана с той или иной программой, самому выбирать, сколько ресурсов потребуется ему на реализацию поставленных целей – невозможно. Поэтому обучение критическому анализу так важно и необходимо, так как он отлично сочетается с формализацией, а также направлен на то, чтобы дополнительное выделение из бюджетов ресурсов на устранение непредвиденных обстоятельств превратить, скорее, в исключение, чем в нормальную практику.
Последнее является препятствием, так как основное внимание в процессах уделяется социальному воздействию, а не получению какой-либо выгоды от инвестиций в ресурсы. Успешность и эффективность государственного управления в первую очередь определяет качество жизни людей, но парадоксальные решения, следующие за этим поиском правительства, часто не имеют возможности потратить достаточно денег, чтобы полностью решить проблемы.
Для дальнейшего обхода большинства, если не всех препятствий, разработана комплексная пошаговая система использования ПУ в общественных местах. В общем виде это можно представить в виде отражения на рис. 7; 'шаги в пу и возуартиео
Для того чтобы обойти если не все, то большую часть перечисленных барьеров на ещё этапе введения, была разработана четырёхэтапная система внедрения ПУ в государственном органе. В обобщенном виде её можно представить так, как отражено в таблице 7 – «Этапы внедрения ПУ в государственном органе».
Таблица 2 – Этапы внедрения ПУ в государственном органе
| Подготовительный этап | |
| |
| Этап организации СПУ | |
| Организационная поддержка |
|
| Управление мотивацией участников |
|
| Управление компетенциями | Проведение соответствующего обучения государственных служащих, которые принимают участие во внедрении СПУ в государственном органе |
| Технологическая поддержка (IT) |
|
| Этап отработки СПУ на пилоте | |
| Организационная поддержка |
|
| Управление мотивацией участников |
|
| Управление компетенциями | Проведение соответствующего обучения руководящего состава и команд пилотных проектов |
| Технологическая поддержка |
|
