Файл: 1. История управленческой мысли.pdf

Интернет-ресурсы:
1.
Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru
2.
Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/
Практические задания:
Задание 1.
Представьте, что вы являетесь топ-менеджером развивающейся сети рес входят двенадцать ресторанов: десять из них расположены в Москве и
Петербурге. В ресторанах создана уютная атмосфера. По результатам опросов в кухня, обслуживание и цены устраивают около 70% посетителей. У компа хорошие партнерские отношения с банком «Инвест-Развитие».
Сформулируйте и запишите: миссию компании и стратегическую цель ее
Задание 2.
Представьте, что вы – руководитель информационно-аналитич занимающегося поиском и обработкой информации, необходимой то компании ОАО «Техно-Инвест» для принятия стратегических решений.
Вашему отделу необходимо срочно подготовить доклад-презентацию о среди молодежи современных Интернет-планшетов. Доклад-презентация составлен на основе результатов предварительного анализа рынка. Он долж себя презентацию в MS Power Point (с таблицами, диаграммами и т.п.) и доклад
Время, отводимое на подготовку доклада – один рабочий день. Распорядок рабочее время – 9.00-18.00; перерыв – 13.00-14.00.
Кадровый состав информационно-аналитического отдела:
1.
Вы – руководитель отдела, опытный менеджер, хорошо знающий способ сотрудников.
2.
Анна – секретарь-референт, опытный специалист по подготовке текстов,
писателей г. Москвы.
3.
Андрей – опытный инженер-программист, разработчик систем поиска и
Интернет.
4.
Николай – экономист, хорошо разбирающийся в специфике рынка инфо технологий.
5.
Елена – математик, специалист по статистике, умеет строить удобные дл диаграммы и графики.
6.
Наталия – специалист по работе с изображениями и презентациями, опы дизайнер, имеет сертификат пользователя MS Power Point.
Ресурсы и оборудование, имеющиеся в распоряжении отдела:
•
рабочее помещение на шесть человек;
•
персональный компьютер №1 (с выходом в Интернет);
•
персональный компьютер №2 (без выхода в Интернет);
•
цветной принтер;
•
носители информации (диски, флэш-карты и т.п.);
•
канцелярские принадлежности;
•
телефон;
•
компьютерный проектор с экраном.
Задание: составьте план срочной работы вашего отдела на следующий ра ниже образец оформления плана).
Рекомендации по составлению плана:
а)
подумайте, на какие этапы (задачи) следует разбить работу отдела и в к последовательности они должны выполняться;
б)
подумайте, какое мероприятие следует провести в начале рабочего дня выполнения задания каждым сотрудником), а какое – в конце;
в)
правильно распределите задачи, время и ресурсы между исполнителям способностей и навыков;
г) при составлении плана срочной работы следует учитывать, что у кажд

Тема 5. Организационная деятельность менеджера
Вопросы темы:
1.
Принципы организационной деятельности.
2.
Организационная структура.
3.
Организационные полномочия.
4.
Базовые типы организационных структур.
Цель изучения темы:
•
изучение принципов организационной деятельности как функции мене
•
изучение базовых типов организационных структур управления.
Задачи изучения темы:
•
изучение роли и специфики функции организации в деятельности менед
•
изучение принципов организационной деятельности;
•
изучение базовых типов организационных структур управления.
Успешно изучив тему, Вы:
Будете знать:
•
принципы организационной деятельности;
•
базовые типы организационных структур управления (ОСУ).

•
навыками анализа организационных структур управления.
Вопрос 1. Принципы организационной деятельности.
Что же такоеорганизация как процесс (функция)? Организовать – это знач
•
во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресур и ответственность;
•
во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.
Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями иногда называют декомпозицией
[9]
цели (целей) организации. Она подр правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделени работ приведет в итоге к достижению общей целей организации. Однако разд задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотр означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной раб обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации.
Другими словами, работа группы людей может считаться организованно
исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструмент временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожи людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнен ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в взаимодействовать между собой.
Любая организационная деятельность характеризуется следующими приз
•
наличие общей цели или совокупности целей деятельности;
•
совместная деятельность людей;
•
особая система организационных отношений между людьми;
•
наличие управления совместной деятельностью людей;
•
технологичность деятельности;
•
наличие определенной организационной культуры.
Вопрос 2. Организационная структура.
Если организационная деятельность распространяется не на отдельную г на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение ор принципов в течение длительного времени, то говорят, что менед организационную структуру компании или точнее – организационную структ
(ОСУ).
Организационная структура (организационная структура управ совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними с иерархией
[10]
(рис. 13).

Рис. 13. Иллюстративный пример графического изображения организационно
предприятия (органиграмма)
Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратеги
Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения
Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием следующих этапов:
•
департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки,
соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям)
•
установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей;
•
дальнейшее выделение более мелких подразделений;
•
определение должностных обязанностей каждого сотрудника.
Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (и
контролем или масштаб управления).
Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю на управления.
Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней упр предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные ти
14 показаны:
а)
многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;
б)
«плоская»(имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами к каждом уровне.
Рис. 14. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количе
иерархии
Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представ
14. организационных структур?
В многоуровневой ОСУ (см. рис. 14 «а») наличие здесь узкой сферы ко масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне ие при этом каждый руководитель должен являться разностороннее п специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений
Предположим, что органиграмма (рис. 14 «а») описывает структуру про предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уров приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования закупки сырья, производство и сбыт продукции. Кроме того, существенны многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от вы низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери инф
Что касается «плоской» ОСУ (см рис 14 «б») то проблемы и достоинс

потерь информации. Однако управление такими организациями требует при принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми струк
Вопрос 3. Организационные полномочия.
Для правильного понимания принципов построения ОСУ и фун организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации.
Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на со либо.
В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общи функциональные.
Общие полномочия подразумевают право принимать решения постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризис т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностно
руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должн наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При руководители несут ответственность за каждого подчиненного им и координацию работ.
Функциональные
полномочия обеспечивают управленческое руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без п административное воздействие. Они реализуются посредством функциональн связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководител принимать решения, регулирующие деятельность работников, н
подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти реше обязательными для исполнения этими работниками.
Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к расп
полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.
Представительские полномочия предусматривают выполнение сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координац деятельности.
Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комисси реализующие функцию координации, наделяются координационными полном
полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделения решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяютсякоор полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовыват отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответс организации.
Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, вы установленных рамках функциипроверки деятельности подразделений сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные пол быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-реви служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалт
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или коо полномочий. К ним относятся:
•
рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными основном к консультированию линейного руководства);
•
обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномоч выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полном
располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют с управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководите право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя в ответственности за возможные последствия;
•
параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отд решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокиру

Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия
подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным функциональные, согласительные и представительские полномочия.
Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организ проиллюстрировать схемой (рис. 15).
Рис. 15. Типы полномочий в менеджменте
Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотно
централизации и децентрализации управления.
В централизованных организационных структурах высшее руководств
собой большую часть полномочий.
В децентрализованных организационных структурах полномочия
(передаются) и на нижестоящие уровни управления.
Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между цен децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, чт организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При э среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководст серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегруз происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматьс управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.
Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в лежит понятие «делегирование полномочий».
Делегирование полномочий – это передача части функций руково менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации
Делегирование полномочий используется для оптимизации систем компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, ч работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руко проще найти верное решение.
При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельст
•
во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнен

•
во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудника передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленч
Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий други не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повыше платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организ полностью парализовать ее работу.
Вопрос 4. Базовые типы организационных структур.
При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две гру а)
бюрократические (механистические);
б)
адаптивные (органические) структуры.
Рис. 16. Признаки бюрократических и адаптивных организаций
В наши дни существует большое разнообразие типов организацио управления. Тем не менее, можно выделить несколько базовых (основных относятся:
1)
линейная (простая) ОСУ;
2)
функциональная ОСУ;
3)
дивизиональная ОСУ;
4)
матричная ОСУ.
В линейной (простой) структуре (рис. 17) каждый руководитель руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельност линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотип не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 4 приведены недостатки такой структуры.

Достоинства и недостатки линейной ОСУ
Достоинства линейной ОСУ
Недостатки линейной ОСУ
•
Простота построения.
•
Четкая система взаимосвязей
«начальник – подчиненный».
•
Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя.
•
Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя.
•
Высокая степень «прозрачности»
деятельности структурных единиц.
•
Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления.
•
Отсутствие вспомогательных служб
•
Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на н иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и бол
Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.
Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные стру
Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего
Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 18).
Рис. 18. Линейно-штабная структура (фрагмент)
Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. ф
областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизн обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функц выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:
•
маркетинг (изучение рынка);
•
научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
•
закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);
•
производство продукции;
•
сбыт продукции;
•
управление финансами предприятия и т.п.
В результате организационная структура предприятия приобретает следу
19):

Рис. 19. Функциональная ОСУ (фрагмент)
В таблице 5 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Достоинства и недостатки функциональной ОСУ
Достоинства функциональной ОСУ
Недостатки функциональной ОСУ
•
Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области.
•
Эффективное достижение функциональных целей.
•
Удобство производства малой номенклатуры товаров.
•
Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации.
•
Слабая координация работы подразделений.
•
Незначительные инновации.
•
Медленная реакция на изменения внешней среды.
Комбинация линейного и функционального подходов к построению приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, ор структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом линейно-функциональными.
Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начина разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) и свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональ
division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единиц
[11]
На рис. 20 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продукто видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящ продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говоря построения компании положен принцип. продуктовой (товарной) департаме
Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого за директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими ди могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи о руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управ децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менедж
Рис. 20. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа
Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориаль
21). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом с построения компании положен принцип территориальной департаментализа принципу строятся практически все крупные современные компании, выпу