Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

113
Самоуправление (организационные структуры)
Valve, компания — разработчик компьютерных игр со штаб-квартирой в Сиэт- ле, полностью полагается на принципы самоорганизации, поэтому тут подвижность физического пространства выведена на новый уровень. Рабочие столы всех сотруд- ников — на колесиках. Каждый день кто-то передвигает свой стол на новое место в зависимости от того, из каких проектов уходит и к каким присоединяется. Все, что требуется, это отключить кабели от разъема в стене и подключить их в другом месте.
Такое подвижное управление проектами (сотрудники буквально голосуют ногами) видоизменяет офисное пространство — это постоянно меняющиеся группы столиков, сдвинутых для совместной работы. Поскольку сотрудники передвигаются постоянно, компания создала специальное приложение для внутренней сети, чтобы можно было отыскать коллегу. Оно отражает в реальном времени план офиса, указывая, где сотруд- ники воткнули разъемы компьютеров в стену.
Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников
Может ли самоуправляющаяся организация выйти за пределы нескольких десятков или сотен сотрудников? Может ли она стать международной? Пример AES, между- народной энергетической компании со штаб-квартирой в Арлингтоне, показывает: принципы самоуправления могут работать в любой культурной среде и применяться к организациям, насчитывающим десятки тысяч сотрудников. Со времени основания в 1982 г. число сотрудников компании выросло до 40 тысяч человек в 2000 г. Компания владеет электростанциями и распределительными электрическими сетями в 31 стране на всех континентах — от Аргентины до Сальвадора, от Венгрии до Казахстана, от Бан- гладеш до Китая, от Южной Африки до Танзании. История AES, помимо всего про- чего, демонстрирует, как после изменений в руководстве компания может вернуться к традиционному менеджменту (тема эта более подробно рассматривается в главе 3.1).
Сегодня, к сожалению, в компании осталось совсем немного от структуры и методов работы самоуправления, которые AES стала применять одна из первых.
Компанию основали в 1982 г. Роджер Сант и Деннис Бакке. Бизнес-план они обду- мали двумя годами ранее, во время автомобильной поездки из Мэриленда в Вашинг- тон. Когда Сант довез Бакке до дома, он прибавил: «И давай сделаем так, чтобы все это было интересно и с удовольствием!» Бакке, главная движущая сила новаторских мето- дов управления в AES, многие годы работал в различных департаментах федерального правительства, что основательно повлияло на его видение организаций. В те времена
Бакке убедился в том, что только наличие значимой цели наполняет работу смыслом.
Тогда же он испытал на себе удручающее воздействие иерархический организаций и корпоративной бюрократии.

114
Глава 2.2
«как линейный руководитель, ответственный за Федеральную программу энергосбе- режения… я на себе испытал угнетающий эффект “поддержки” сотрудников централь- ного офиса. Впечатление было такое, будто у меня не менее 15 боссов. каждый из де- партаментов отвечал за что-то существенное для работы моей программы. <…> кто-то вроде меня не мог даже выступить перед комитетом конгресса без сопровождения тех, кто беспокоился, вдруг я скажу нечто, имеющее отношение к их зоне ответственности.
Я был одним из исполнительных директоров программы, но при этом мне доверяли не настолько, чтобы позволить свободно говорить о ней. У меня самого словно бы во- обще не было зоны ответственности. В лучшем случае я как “линейный руководитель” занимался тем, что координировал действия сотрудников “центрального аппарата”, ко- торые то присоединялись, то выходили из проектов программы»
14
Бакке вспоминает давнишнюю историю, объясняющую, как впечатления раннего детства сформировали его взгляды на работу. Это воспоминание — одна из многих крупиц опыта, определившего его призвание создавать организации, где работа при- носит радость и удовлетворение.
«В тот вечер мама организовала работу на кухне в своем обычном стиле. кухня про- сто гудела от бурной деятельности. Мне было 16 лет, и на меня возложили приготов- ление на ужин горошка в белом соусе. Мой младший брат переносил дрова из сарая в кладовую поближе к кухне. Старшие сестры кенни [кенни и его сестры были при- емными детьми в семье Бакке] мыли посуду и накрывали на стол к обеду… Никто не обращал внимания на кенни. <…> Неожиданно этот двухлетний ребенок… схва- тил ложечку и поднос. “Я хочу работу, я хочу работу, я хочу работу!” — голосил он, стуча ложкой.
Я думаю, этот малыш с робкой улыбкой и непростым прошлым хотел сказать вот что: “Я хочу участвовать. Я могу помочь. Я хочу быть частью команды. Я тоже кто-то.
Мне тоже интересно работать!” Многие годы спустя я вспомнил этот эпизод и понял, что он отражает то раннее и существенное влияние, которое оказала мама на форми- рование моего понимания работы в удовольствие. каким-то образом она создавала атмосферу радости, в которой каждый был заряжен энергией, не из страха наказа- ния или обещания награды, но из желания сделать что-то хорошее. Она безгранично верила в нашу способность справиться со всем, за что мы принимались. <…> Она предоставляла нам невероятную свободу в том, что делать и какие решения прини- мать. каким-то образом она умела сделать работу настолько привлекательной, что даже пострадавшему от жестокого обращения двухлетке отчаянно хотелось окунуть- ся в эту чистую радость и вдохновение»
15

115
Самоуправление (организационные структуры)
Под руководством Санта и Бакке мощная организация из 40 тысяч сотрудни- ков состояла из самоуправляющихся команд, насчитывающих от 15 до 20 человек.
Основатели AES считали, что трудности начинают появляться, когда количество сотруд- ников на одном объекте компании чересчур возрастает. Поэтому они старались, чтобы число сотрудников на одном предприятии не превышало максимум в 300–400 человек
(от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). По их мнению, это естественный пре- дел, при котором люди способны более или менее запомнить имена и лица коллег и за- просто вступать в непринужденные беседы.
Как и единомышленники из FAVI и Sun Hydraulics, команды AES отвечали за при- нятие решений по всем ежедневным вопросам. Составление бюджетов, распределение объема работ, безопасность, планирование, техническое обслуживание, наем и уволь- нение сотрудников, подсчет рабочего времени, тренинги, оценка качества работы со- трудников, зарплата, капитальные затраты, поставки, контроль качества продукции — все это, как и долговременная стратегия, благотворительность и отношения с местным сообществом, находилось в ведении команд. Давайте остановимся на минуту, посколь- ку я понимаю, что вы, скорее всего, пробежали этот длинный список обязанностей слишком быстро. AES — энергогенерирующее предприятие, в его состав входят ТЭЦ и ГЭС, а также распределительные электросети. Это оборудование абсолютно необходи- мо для множества людей и предприятий. Ошибка оператора на электростанции может привести к катастрофическим последствиям в экономике, несчастные случаи — к боль- шим человеческим потерям. Самоуправляющиеся команды несли ответственность за со- блюдение техники безопасности и техническое обслуживание электростанции и обеспе- чивали электроэнергией миллионы потребителей по всему миру. 40 тысяч сотрудников
AES разбросаны по всем континентам, а в штаб-квартире компании в Арлингтоне на- считывалось всего около 100 человек. Едва ли они могли обеспечить контроль над та- кими далекими территориями, как Камерун, Колумбия или Чехия.
Тем не менее система работала. Компания попала на первую полосу Wall Street Journal, и журналист Алекс Маркелс рассказал, как далеко зашла AES в области передачи ответ- ственности рядовым сотрудникам.
«МОНТВИЛЛЬ. — Его руки все еще черны от угля, который он разгружал с баржи, но Джефф Хэтч берет телефон и звонит своему доверенному брокеру. “какую ставку ты мне дашь, если я размещу у тебя $10 миллионов на 30 дней? — спрашивает он агента, торгующего векселями казначейства США, — Только 6,09? А Чейз мне только что дал котировку 6,13”.
В другой комнате Джо Оддо работает с J. P. Morgan & Co. “6,15 на 30 дней? — уточняет мистер Оддо, техник по обслуживанию оборудования на местной элек- тростанции AES. — Я свяжусь с тобой через минуту”. Члены импровизированной

116
Глава 2.2
команды, управляющей инвестиционным фондом предприятия в размере $33 мил- лионов, мистер Оддо и мистер Хэтч, быстро совещаются с коллегами и закрывают сделку. <…> Выглядит это так, словно наделение полномочиями достигло полного абсурда. Дать рабочим больше самостоятельности в их области? Безусловно. Пре- доставить всем сотрудникам доступ к финансовым данным предприятия? Возможно.
Но что хорошего в том, чтобы вручить ответственность за корпоративные финансы рабочим, чей коллективный опыт займов ограничивается закладными на дом, кре- дитами на автомобиль и выплатами по кредитным картам?
Много хорошего! Так считают в AES. <…> “Чем выше личная ответственность, тем больше шансов на последовательное улучшение во всех операциях”, — считает Деннис
Бакке, CEO и один из основателей компании… “И, что еще важнее, — говорит он, — это делает работу куда более интересной, она начинает доставлять удовольствие”.
Рискованно ли вручать грузчикам угля ответственность за инвестиции? Мистер
Бакке считает, что нет. Он отмечает, что у сформированной на добровольных началах команды сотрудников в Монтвилле есть финансовый консультант и диапазон вариан- тов инвестиций у них довольно узкий. Строго говоря, они не покупают ценные бумаги.
Больше всего СЕО компании нравится вот что: “Это меняет людей. Получив такой опыт, люди столько узнают о бизнесе в целом, что уже не могут оставаться преж- ними”»
16
Рабочие группы, сформированные на добровольных началах
Увеличение масштаба операций на удивление мало меняет структуру и внутренние процессы самоуправления. 7000 сотрудников Buurtzorg работают точно так же, как ра- ботали, когда их было несколько сотен. До того как вернуться к традиционным мето- дам управления, AES при всех огромных размерах и географической разбросанности предприятий работала практически точь-в-точь, как Buurtzor, FAVI или Sun Hydraulics.
Однако в инструментарии самоуправления есть элемент, на который AES полагалась гораздо больше, чем ее менее крупные соратники: использование постоянных и вре- менных рабочих групп.
Располагая лишь сотней или около того сотрудников главного офиса в Арлингтоне,
AES не имела ни центральной службы технического обеспечения, ни службы по техни- ке безопасности, ни отдела снабжения, ни HR-службы, ни внутреннего аудита. В ком- паниях поменьше, как FAVI или Sun Hydraulics, при возникновении вопросов в одной из этих областей сотрудники могут просто собраться вместе или же выделить из своей среды коллегу, который займется специфической проблемой. В AES, где насчитывается

117
Самоуправление (организационные структуры)
около 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, такое решение не сработает.
И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инжене- ра, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% вре- мени.