Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

123
Самоуправление (организационные структуры)
сами и учат друг друга в самом широком смысле. Взрослые здесь по большей части на- ставники и коучи, они выполняют обязанности учителя в традиционном смысле толь- ко тогда, когда требуется. Учителя Берлинской школы воодушевляют, советуют, хвалят, дают отзыв, спорят и предлагают задачи. Ответственность за обучение находится толь- ко в руках учеников.
Учитель открывает двери. Входишь ты сам.
Китайская пословица
Начинается все с метода преподавания основных предметов: языка, математики, естественных наук. В ESBZ отказались от традиционного фронтального обучения — учитель перед классом. Предметы разделены на модули, для каждого модуля учителя готовят большие карточки из плотного картона, содержащие теоретический матери- ал, практические упражнения и тесты. Учащиеся сами определяют путь обучения. Тот, кому труднее дается математика, может уделить больше времени ей и меньше друго- му предмету, который дается легче. В каждом модуле есть более сложные задания для тех, кому интересно, но выполнять их не обязательно. Ученик учится самостоятельно или в составе небольшой группы, если ему так лучше. Когда возникают вопросы, сна- чала с ними обращаются к другим ученикам. И только если соученики не могут по- мочь, дети обращаются к учителю (чье рабочее время не связано расписанием, чтобы обеспечить всесторонний индивидуальный коучинг). В группах смешаны дети разных возрастов — 7, 8 и 9-е классы учатся вместе. Учащиеся постоянно переключаются с обя- занностей ученика на обязанности учителя. Старших специально обучают помогать младшим (что активизирует уже пройденный материал). Поскольку программа опреде- ляется учащимся самостоятельно, обучение в Берлинской школе носит инклюзивный характер. В каждом помещении для занятий обязательно есть дети с аутизмом и раз- личными сложностями обучения. Обычно таких детей отправляют в специальную школу, но здесь они могут просто работать рядом с остальными в своем собственном ритме. Состав учеников необычно разнообразен и в социальном плане. 20% школьни- ков представляют собой всякого рода меньшинства, 25% из семей, живущих на посо- бие, еще четверть поступает в Берлинскую школу из прямо противоположных, в выс- шей степени привилегированных социальных слоев.
У каждого ученика есть журнал, куда он записывает результаты своей работы, по- скольку речь не идет о вседозволенности. Имеются ясные представления о том, какие результаты должны быть достигнуты учащимся к концу года (ученики, естествен- но, вольны выходить за пределы ожидаемого, если страстно увлекаются предметом;

124
Глава 2.2
многие так и поступают). Каждый ребенок раз в неделю по пятницам встречается один на один со своим учителем-тьютором. Вместе они обсуждают пройденный за неделю прогресс, возникшие проблемы, планы на следующую неделю. А также, если это умест- но, эмоции и отношения, занимающие сознание ребенка. Посредством еженедельных разговоров учителя и ученики узнают друг друга гораздо лучше и на гораздо более глу- боком уровне, чем в традиционных школах. Ребенок знает: кто-то заботится обо мне,
здесь есть кто-то, кто меня выслушает. Дважды в год в беседах с тьютором ученики устанавливают для себя три цели на ближайшие несколько месяцев. Например, Пауль, стеснительный подросток 13 лет, решил освоиться с ощущением, что на него смотрят другие, чтобы не бояться привлекать внимание окружающих. Один из предметов, ко- торые он намерен изучать, — публичные выступления.
Самостоятельное изучение основных предметов в выбранном учеником темпе зани- мает первые два часа утренних занятий. Бόльшую часть дня занимает работа над инди- видуальными и коллективными проектами, связанными с задачами из реальной жизни.
Одни ученики занимаются перепланировкой части школьного здания, а потом коорди- нируют ремонтные работы, проводимые по их плану. Другие ведут переговоры с город- ским советом, чтобы убедить его принять более высокие стандарты защиты окружаю- щей среды. Учеников побуждают находить то, что имеет значение, метить высоко, падать, пробовать снова и праздновать достижения. Дети узнают на практике: их голос что-то значит, они могут что-то изменить, другие нуждаются в них, а они нуждаются в других.
В течение всего учебного года ученики 7 и 8-х классов каждую среду проводят два часа вне школы на уроке под названием «Ответственность». Посоветовавшись со своим тьютором, дети находят себе занятие, в ходе которого одновременно вносят посильный осмысленный вклад в жизнь общества и чему-то учатся. Пауль хочет преодолеть застен- чивость и вызвался преподавать шахматы в своей бывшей начальной школе. Он услышал, что занятий по шахматам, которые он так любил, там больше нет, потому что учитель перешел в другую школу. Паулю было жаль, что дети в школе теперь не могут радовать- ся, играя в шахматы, как радовался когда-то он. И внезапно все обрело новый смысл:
Пауль может обучать игре в шахматы, для этого ему придется регулярно выступать пе- ред классом, что отвечает его цели научиться говорить на публике, а то, что он общается с ребятами помладше, облегчает процесс. Паулю оставалось только убедить директора бывшей школы позволить ему попробовать. Остальные дети примерно так же, как Пауль, ищут подходящие занятия. Кто-то работает в домах престарелых, кто-то организовывает школьные занятия в детсадах. Все зависит от склонностей и изучаемых предметов. Дети приобретают опыт собственной инициативы, осознают, что такое быть нужным, испы- тывают, что такое самим менять жизнь других людей в лучшую сторону.
В 8, 9 и 10-м классе у школьников есть урок под названием «Вызов» (красивое не- мецкое слово «Herausforderung» дословно означает «призыв расти изнутри наружу»).

125
Самоуправление (организационные структуры)
Их приглашают прислушаться к своему нереализованному потенциалу, к тем способ- ностям, что в них дремлют. В течение года старшие ученики организуют и готовят специальную трехнедельную сессию, где они, в одиночку или маленькими группами, заставляют себя выйти из своей зоны комфорта. Одна группа из четырех школьников подготовила трехнедельный поход на выживание в глухом лесу. Они жили в укрытии, которое построили сами, на подножном корму, который сами собирали. Даниэль, ти- пичный экстраверт 16 лет, счел, что для него вызовом будет трехнедельная молчаливая медитация в монастыре. Учитель музыки предложил группе детей в течение трех не- дель усиленно заниматься музыкой по восемь часов в день на заброшенной старой фер- ме. Другие ученики поехали вместе на велосипедах через всю Германию с минимумом денег в запасе, так что им пришлось по пути стучаться на ночлег и просить еду. Такой опыт бывает очень непростым, но школьники в восторге от своих достижений, от того, что они смогли преодолеть внутренние ограничения, превозмочь свой страх, встретив- шись с ним лицом к лицу.
Но самый дерзкий эксперимент с ученическим самоуправлением в Берлинской шко- ле носит иной характер. В конце двенадцатого года обучения школьники в Германии сда- ют государственный экзамен. От полученных баллов зависит, в какой университет они смогут поступить. Ставки так высоки, что до сих пор методы обучения в 10–12-м классе оставались традиционными, ориентированными на сдачу тестов в гораздо большей сте- пени, чем того хотелось бы ученикам и преподавателям. И тогда они задались вопросом, возможно ли полностью перестроить программу обучения в 10–12-м классе в соответ- ствии с основополагающими принципами школы, но при этом как следует подгото- вить школьников к госэкзамену? В 2014 г. все ученики старших классов заняты в мас- штабном годовом проекте по изменению методики обучения. Эксперты в проектном мышлении (Design Thinking, методология, разработанная знаменитой дизайнерской фирмой IDEO) помогут детям и учителям во время интенсивной двухдневной работы в проектной мастерской разработать общую концепцию. Ученики и учителя затем бу- дут работать в течение всего года при поддержке ведущих экспертов в области образо- вания, чтобы воплотить эту концепцию в конкретные формы и методы работы. Таким образом, ученики и учителя весьма эффективно перестраивают собственную школу.
Учительский коллектив ESBZ тоже руководствуется принципами самоуправления.
Обучение — часто профессия для одиночек, но в Берлинской школе это командный вид спорта. На каждый класс есть два учителя-тьютора, поэтому все учителя рабо- тают в тандеме. Три класса образуют своего рода мини-школу — они занимают один этаж с маленькой учительской, где еженедельно встречаются шесть учителей. Эти ми- ни-школы по сути то же самое, что команды FAVI, Buurtzorg или AES, то есть универ- сальные организационные единицы, способные быстро реагировать на ежедневный поток возникающих вопросов и открывающихся возможностей. На бумаге в школе

существует традиционная иерархия (это не частная школа, она финансируется из об- щественных средств, поэтому должна иметь положенную структуру из директора, двух заместителей и заместителя по учебной работе). Но мини-школы могут принимать лю- бые решения без одобрения директора школы.
Родительский комитет тоже работает на основе самоуправления. Школа создана со специальным статусом — город оплачивает лишь 93% от зарплат учителей, но на со- держание здания и прочие расходы никаких средств не выделяет. Родители должны восполнить недостаток в финансировании. Размер участия рассчитывается в зави- симости от дохода семьи. Чтобы снизить расходы, родители решили ежемесячно по- свящать три часа работе на школу. Что и как они будут делать, решается на основе принципов самоуправления. Например, команда, отвечающая за ремонт, регулярно организует на выходных фестиваль, где 50 родителей в праздничной обстановке с удо- вольствием выполняют грязную работу и приводят в порядок классные комнаты. По- степенно, шаг за шагом, родители создали функциональные и при этом теплые, при- ятные глазу помещения в здании, всего несколько лет назад захудалом, протекавшем со всех сторон. Во внеурочное время в помещении школы проводят семинары. Их посе- щают сотни директоров школ и учителей, желающих понять секрет здешнего волшеб- ства. Занятия (как вы, наверное, уже догадались) ведут почти исключительно ученики, а не учителя или Маргрет Расфелд, основатель и директор школы.
Примечательно, что у EBSZ нет никаких дополнительных льгот. Школа, как любая другая в Берлине, обязана сохранять установленное количество учебных часов. Бюджет ее меньше, чем у других государственных средних учебных заведений, даже с учетом вклада родителей. Повторить успех Берлинской евангелической школы может любая школа, поскольку вопрос тут не в деньгах или ресурсах. Все, что нужно, — взглянуть на детей, учителей, родителей и образование свежим взглядом.

127
Самоуправление (процессы)
Глава 2.3
Самоуправление (процессы)
Самоорганизация — не пугающе новое свойство мира.
Это путь, которым мир создает себя миллиарды лет. Лю- бая человеческая деятельность начинается с самооргани- зации. Это то, что мы делаем, пока не пытаемся организо- вать процесс и контролировать друг друга.
Маргарет Дж. Уитли, Майрон Келлнер-Роджерс
Самоуправление требует взаимосвязанности структур и внутренних процессов. В пре- дыдущей главе речь шла о структурных аспектах самоуправления, например о том, как пирамида иерархии уступает место командам, как типичные функции центрального аппарата могут быть встроены внутрь команд. Однако, изменив одни только струк- туры, вы остановитесь на полпути. После отказа от пирамиды вам придется заново изобретать множество основных организационных процессов — от методов принятия решения до информационных потоков, от инвестиций до оценки эффективности ра- боты и выплаты вознаграждения. Понадобятся ответы на фундаментальные вопросы: если теперь больше нет босса, отдающего приказы, как принимать решения? Кто имеет право тратить деньги компании? Как оценивать и обсуждать работу? Как удержать со- трудников от безделья? Кто решает вопросы повышения зарплаты и бонусов? В данной главе по очереди обсуждается каждый из этих вопросов.
Принятие решений — процесс, основанный на консультировании
Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Что же, кто угодно может принять какое угодно решение? Звучит как рецепт глобального хаоса. Возможно, ре- шения принимаются путем консенсуса? Это утомительно и непрактично, особенно для организаций с сотнями и тысячами сотрудников.

128
Глава 2.3