ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.04.2024
Просмотров: 180
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
На самом деле в «центре», принимающем решения, просто не обладают
достаточной информацией, чтобы справиться со всем разнообразием
корпоративной жизни. Но, поскольку идея централизации на хорошем
счету, корпорации принимают эту модель… для решения любой
возникающей проблемы. Таким образом, власть сосредотачивается
на самом верху, выстраиваются жесткие иерархии, сотрудники
утрачивают свободу, а производительность труда в итоге уменьшается.
Роберт Фишман
Возьмем план капитальных вложений, обычно считающийся прерогативой финан- систов из главного офиса. В AES планирование происходило прямо на местах, каждая команда раз в год утверждала смету капиталовложений. К этому добавлялись затраты планируемых инвестиционных проектов на уровне электростанции. Общий бюджет иногда доходил до $300 миллионов в год. Если команды одобряли совокупный бюджет предприятия в целом, он вместе с бюджетами остальных электростанций представлял- ся на рассмотрение специальной рабочей группы по капиталовложениям. Эта груп- па могла предложить изменения и улучшения (но не имела права вносить изменения в бюджет). В рабочую группу входило несколько сотрудников главного офиса, обла- дающих соответствующей компетенцией, но по большей части она состояла из пред- ставителей предприятий с самым разнообразным опытом — охранник мог сидеть на таком собрании рядом с ремонтником и инженером. Внутренний аудит в компании происходил точно так же, его проводила рабочая группа добровольцев: каждую элек- тростанцию проверяли коллеги с других электростанций. Рабочие группы создава- лись для решения самых разных задач: определение уровня заработной платы, помощь местному сообществу, защита окружающей среды, корпоративные ценности.
В AES выяснили: использование рабочих групп из добровольцев вместо функ- ционеров из центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам откры- вается возможность проявить таланты и дарования, которые не видны при испол- нении основных обязанностей. У работников предприятия, когда они убеждаются в своей власти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности
118
Глава 2.2
и ответственности. Деннис Бакке настаивает на еще одном важном пункте: такие ра- бочие группы по сути — учебные заведения. В каждый момент тысячи людей одно- временно усваивают в ходе работы технические и лидерские навыки более опытных коллег. Это современная форма обучения ремеслу, увеличенная до грандиозных мас- штабов. Никакие теоретические и практические занятия в классах не могут дать по- добного обучающего эффекта. Зато его ежедневно обеспечивают сформированные на добровольных началах рабочие группы.
Без органиграммы, должностных инструкций и названий должностей
Янтарные и Оранжевые организации не могут существовать без структурной схемы.
Клеточки в органиграмме заполняются названием должности и должностными ин- струкциями, которые подразумевают: люди должны приспосабливаться к клеточке, ради заполнения которой их наняли или продвинули по службе. В Бирюзовых организациях наоборот: люди не созданы, чтобы соответствовать заранее определенной работе. Их дея- тельность складывается из множества занятий и обязанностей, принятых ими самими в соответствии со своими интересами, талантами и нуждами организации.
Традиционные задачи менеджера — определить направление деятельности, соста- вить бюджет, анализировать, планировать, организовывать, измерять достигнутый результат, контролировать и подбирать персонал, оценивать достигнутые результаты и коммуникацию — теперь распределены среди различных членов команд. Рабочий в FAVI, например, может управлять несколькими станками, отвечать за поставки ма- териалов для своей команды, возглавлять несколько процессов улучшения качества работы, отвечать за подбор кандидатов в свою команду. Никто не заботится о пись- менной должностной инструкции, разве что в случае поиска человека на открывшуюся вакансию. Попробуйте назвать должность — что получится? «Рабочий-рекрутер-снаб- женец-координатор»? Названия должностей и должностные инструкции, слишком ста- тичные, чтобы передать текучую природу работы в Бирюзовых организациях, едва ли могут верно отразить уникальные комбинации обязанностей. Коллеги там часто меня- ются обязанностями или одалживают их друг другу с учетом загрузки и собственных предпочтений. Медсестра из Buurtzorg, чьи пациенты внезапно потребовали больше внимания, может, например, попросить коллег по команде взять на себя ее обязан- ность планировщика. Какое-то время медсестры и медбратья из Buurtzor могут нести больше положенной по справедливости части административной нагрузки, какое-то время меньше. Отдельно взятая обязанность вместо заранее предписанной должности обеспечивает бόльшую подвижность и приспособляемость. Люди могут оставить одно
119
Самоуправление (организационные структуры)
занятие и взять на себя другое без необходимости проходить через тягостный и часто осложненный интригами процесс назначения, продвижения и переговоров о ставке.
В Buurtzorg заботятся, чтобы административные и управленческие задачи всегда распределялись между несколькими членами команд. Как показала практика, если ре- шение слишком многих управленческих задач возложено только на одного человека, в самоуправление тихой сапой вернется иерархия. В других организациях, например в FAVI, один человек берет на себя решения большинства административных задач
(в FAVI его называют «лидер команды» (team leader), что сбивает с толку и заставля- ет думать, будто он обладает какой-то иерархической властью над коллегами). Разный подход определяется сутью работы. Медсестре легче выкроить время на администра- тивные обязанности между двумя пациентами, тогда как рабочему для этого придется останавливать, а потом запускать станок. FAVI находят, что наилучший способ — осво- бодить одного из членов команды, чтобы он вращался среди других команд, а к станку вставал только в случае необходимости, когда нужны еще руки. Лидеры команд FAVI действуют как коучи для коллег, как посредники при обмене информацией и как вы- борные, если нужно координировать действия с другими командами. Такой уклад тем не менее несет определенный риск. Культурное влияние иерархии на нас настолько сильно, что через какое-то время лидеры команд могут начать вести себя как боссы и стать теми, кто в основном принимает решения за всю команду. В FAVI для таких напряженных ситуаций существует простой, но весьма эффективный выпускной кла- пан. Если лидер команды начинает наслаждаться сладким вкусом власти, рабочие мо- гут в любой момент присоединиться к другой команде. У лидера группы нет способа принудить коллег вести себя так, как ему удобно. Он, конечно же, не обладает властью увольнять сотрудников по своему желанию. Если лидеры команд начнут проявлять ав- торитарность, остальные могут просто покинуть их.
В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эк- вивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.
С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одур- манивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности. В иерархических си- стемах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом нахо- димся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей.
120
Глава 2.2
Тут опять следует оговориться. Это не означает, что все равны и все занятия рав- ноценны. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа за определенным стан- ком или уборка офиса). Объем ответственности других — гораздо больше (например, дизайн новой линии продукта). Во всех организациях, рассмотренных в исследованиях для этой книги, существовал человек, чей объем ответственности признавался наиболь- шим. Обычно его называли CEO. По крайней мере, так к нему обращались за пределами организации (хотя этот человек не имел привилегий CEO в традиционном понимании, что подробнее обсуждается в главе 3.1). Кроме того, некоторой комбинации вполне по- нятных обязанностей естественным образом присваивались определенные названия, например региональные коучи в Buurtzorg или лидеры команд в FAVI. Но огромному большинству сотрудников Бирюзовых организаций и в голову не приходит искать под- ходящий ярлык, каким-то образом определяющий все разнообразные роли конкретного сотрудника в любой отдельно взятый момент. А ведь условные обозначения настолько впечатаны в наше культурное сознание, что мы изобретаем для себя «должности», чтобы хоть как-то объяснить суть своей работы родным и друзьям.
В организациях, которые я исследовал, не только отказались от названий должно- стей. Почти во всех решили также отказаться от наименований наемный работник, со-
трудник, рабочий, менеджер и заменить их чаще всего на коллега. Если на секунду оста- новиться и вдуматься в истинный смысл слов наемный работник, сотрудник, рабочий,
менеджер, трудно будет не поразиться невероятной легкости, с которой мы используем их в повседневной жизни.
Людей вне системы самоуправления, а иногда даже внутри системы может смущать отсутствие должностных инструкций и названий должностей. Без клеточек, куда надо помещать людей, исчезает сама организационная схема компании и не всегда можно понять, кто тут за что отвечает. Для решения этой проблемы многие компании выбра- ли следующий способ: во внутрикорпоративной сети сотрудники ведут журнал, чем заняты в данный момент. В интрасети Buurtzorg, например, есть специальная функция, позволяющая найти нужного коллегу, если возник вопрос или необходимость посове- товать с кем-то, занятым тем же самым.
Сложно отказаться от мышления в стиле традиционных схем организационной структуры. Часто во время исследований я ловил себя на том, что пытаюсь прикинуть, а кем бы мог быть тот или иной сотрудник в традиционной структурной схеме. Как-то я спросил инженера Sun Hydraulics: «Значит, в нормальной компании вы были бы на- чальником производства?» И он дал наилучший из возможных ответов всего в трех словах: «Да и нет». С одной стороны, да, он выполнял некоторые обязанности началь- ника производства. Одна из его обязанностей — поиск возможностей усовершенство- вания производства в масштабах завода, другая — реагировать на изменения атмосфе- ры в коллективе и принимать меры, если настроение падает. Еще он мог взять на себя
121
Самоуправление (организационные структуры)
управление крупными проектами, скажем, автоматизацию одного из этапов производ- ства. Но, с другой стороны, на нем не лежала ответственность за финансовые результаты предприятия (или, точнее, он нес ее в той же мере, в какой и все остальные), не он один мог быть уволен, если результаты окажутся плохи (уволен мог быть каждый), он не мог заставить других согласиться с его решением, у него не имелось права нанимать и уволь- нять людей. В этом смысле он никак не напоминал традиционного босса.
Означает ли это, что в самоуправляющихся организациях нет боссов? Ничего подоб- ного, все наоборот. Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, — это обязатель- ство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег — его босс в отношении обязательств. И, как мы увидим в следующей главе, где описываются методы работы, необходимые для поддержания жизнедеятельности самоуправляющих- ся структур, каждый сотрудник может стать «боссом», когда нужно принять важное ре- шение, запустить новый проект, призвать к ответу отлынивающих, помочь уладить кон- фликт или возглавить работу, если результаты плохи и нужно действовать.
Самоуправляющиеся ученики, учителя и родители:
Бирюзовая школа
Наши школы на сегодняшний день, возможно, наиболее далекие от самоуправления организации. Практически повсеместно школы превращены в автоматизированные предприятия для ежегодной обработки учеников партиями по 25 штук на класс. Дети воспринимаются как взаимозаменяемые учетные единицы, которые необходимо про- пустить через определенную программу подготовки. В конце цикла тем, кто соответ- ствует шаблону, присваивается статус выпускника, а «брак» отбрасывается по ходу процесса. Согласно этой системе, обучение лучше всего идет тогда, когда ученики ча- сами молча сидят перед всезнающими учителями, заполняющими их головы информа- цией. Детям нельзя доверить составление учебных планов, определение собственной цели, решение, чему и как они будут учиться, — это должны делать только учителя.
Но на самом деле и учителям тоже нельзя доверять. За ними бдительно следят дирек- тора и завучи, учебный округ, комиссии экспертов. Отработана система стандартизо- ванных тестов и обязательных школьных программ — иначе невозможно определить, делают ли учителя хоть что-то полезное.
Эта фабричная система стремительно устаревает. Все больше и больше людей тре- буют усовершенствовать образование, экспериментируют с учебными программа- ми, технологиями, управлением школой. Но возможно ли выстроить по-настоящему
Эволюционную Бирюзовую модель школы? И на что это может быть похоже? Пре- восходный пример можно найти в Германии, в самом центре Берлина. Берлинская
122
Глава 2.2
Евангелическая школа ESBZ, 7–12-й классы, открыла двери в 2007 г., и во многом это была чистая импровизация. Всего за три месяца до начала учебного года городской со- вет внезапно выделил дряхлое панельное здание еще времен ГДР группе надоедливых родителей, которые ни за что не желали расставаться с несбыточной мечтой о хоро- шем образовании. К началу учебного года в школу записалось всего 16 учеников. Че- рез несколько месяцев, к середине учебного года, к ним присоединились еще 30 чело- век, по большей части изгои и неудобные ученики, отвергнутые в остальных школах.
Едва ли это можно счесть многообещающим началом для нового учебного заведения.
Но сегодня, всего несколько лет спустя, Берлинская школа насчитывает 500 учеников, и сотни директоров школ, учителей и специалистов в области образования стремятся туда, желая изучить эту модель организации.
Вдохновителем проекта стала Маргрет Расфелд, преподаватель естественных наук и радикальный новатор из совершенно другой части страны. Группа родителей пригла- сила ее поработать директором новой школы. Идея родилась двадцатью годами ранее благодаря событию, коренным образом изменившему взгляд Расфелд на детей и обра- зование. В 1986 г. несколько учеников восьмого класса пришли к ней, чтобы обсудить случаи насилия, унижений и вымогательства в школе. Маргрет сказала, что это можно обсудить частным порядком у нее дома, если они захотят. Пришло 16 школьников. Че- рез неделю их было уже 33 человека. Подростки искали у нее советов и ответов на во- просы. Она не могла их дать. Но Расфелд помогла детям отправиться в путь, чтобы найти ответы самостоятельно. В процессе она открыла для себя детей с неведомой ей прежде стороны. Она была очарована их отвагой, упорством, гибкостью и одновремен- но устойчивостью, интеллектом и способностью к сочувствию. Все эти качества никак не могла пробудить в них школа. С тех пор Расфелд определила для себя: надо отдавать должное истинному потенциалу и характеру учеников. Ей захотелось задействовать в процессе образования не только разум, но и руки, сердца, души.
Перенесемся в настоящее, прямо к началу учебного дня. Посетитель ESBZ может почувствовать нечто необычное, еще даже не войдя в двери. Достаточно взглянуть, как идут в школу ученики, как они общаются. Дети не слоняются у входа до последней ми- нуты, они явно хотят как можно скорее попасть в класс. Они несут в себе дух спокойной решительности и сосредоточенности, они уже думают о чем-то важном. Нет обычного подросткового позерства, соревнования, кто круче. Берлинская школа провозглашает основополагающие принципы: все дети уникальны, каждый имеет талант, обеспечиваю- щий его личный вклад в общее дело, все ценны и необходимы здесь. То, как дети идут в школу, говорит о ней больше, чем сказали бы слова. Ученики буквально воплощают ее принципы всем своим видом — жестами и манерой поведения.
Каким образом заявленные принципы находят выражение в жизни школы? Первое и главное: детям предоставлена вся ответственность за свое обучение. Ученики учатся
достаточной информацией, чтобы справиться со всем разнообразием
корпоративной жизни. Но, поскольку идея централизации на хорошем
счету, корпорации принимают эту модель… для решения любой
возникающей проблемы. Таким образом, власть сосредотачивается
на самом верху, выстраиваются жесткие иерархии, сотрудники
утрачивают свободу, а производительность труда в итоге уменьшается.
Роберт Фишман
Возьмем план капитальных вложений, обычно считающийся прерогативой финан- систов из главного офиса. В AES планирование происходило прямо на местах, каждая команда раз в год утверждала смету капиталовложений. К этому добавлялись затраты планируемых инвестиционных проектов на уровне электростанции. Общий бюджет иногда доходил до $300 миллионов в год. Если команды одобряли совокупный бюджет предприятия в целом, он вместе с бюджетами остальных электростанций представлял- ся на рассмотрение специальной рабочей группы по капиталовложениям. Эта груп- па могла предложить изменения и улучшения (но не имела права вносить изменения в бюджет). В рабочую группу входило несколько сотрудников главного офиса, обла- дающих соответствующей компетенцией, но по большей части она состояла из пред- ставителей предприятий с самым разнообразным опытом — охранник мог сидеть на таком собрании рядом с ремонтником и инженером. Внутренний аудит в компании происходил точно так же, его проводила рабочая группа добровольцев: каждую элек- тростанцию проверяли коллеги с других электростанций. Рабочие группы создава- лись для решения самых разных задач: определение уровня заработной платы, помощь местному сообществу, защита окружающей среды, корпоративные ценности.
В AES выяснили: использование рабочих групп из добровольцев вместо функ- ционеров из центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам откры- вается возможность проявить таланты и дарования, которые не видны при испол- нении основных обязанностей. У работников предприятия, когда они убеждаются в своей власти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности
118
Глава 2.2
и ответственности. Деннис Бакке настаивает на еще одном важном пункте: такие ра- бочие группы по сути — учебные заведения. В каждый момент тысячи людей одно- временно усваивают в ходе работы технические и лидерские навыки более опытных коллег. Это современная форма обучения ремеслу, увеличенная до грандиозных мас- штабов. Никакие теоретические и практические занятия в классах не могут дать по- добного обучающего эффекта. Зато его ежедневно обеспечивают сформированные на добровольных началах рабочие группы.
Без органиграммы, должностных инструкций и названий должностей
Янтарные и Оранжевые организации не могут существовать без структурной схемы.
Клеточки в органиграмме заполняются названием должности и должностными ин- струкциями, которые подразумевают: люди должны приспосабливаться к клеточке, ради заполнения которой их наняли или продвинули по службе. В Бирюзовых организациях наоборот: люди не созданы, чтобы соответствовать заранее определенной работе. Их дея- тельность складывается из множества занятий и обязанностей, принятых ими самими в соответствии со своими интересами, талантами и нуждами организации.
Традиционные задачи менеджера — определить направление деятельности, соста- вить бюджет, анализировать, планировать, организовывать, измерять достигнутый результат, контролировать и подбирать персонал, оценивать достигнутые результаты и коммуникацию — теперь распределены среди различных членов команд. Рабочий в FAVI, например, может управлять несколькими станками, отвечать за поставки ма- териалов для своей команды, возглавлять несколько процессов улучшения качества работы, отвечать за подбор кандидатов в свою команду. Никто не заботится о пись- менной должностной инструкции, разве что в случае поиска человека на открывшуюся вакансию. Попробуйте назвать должность — что получится? «Рабочий-рекрутер-снаб- женец-координатор»? Названия должностей и должностные инструкции, слишком ста- тичные, чтобы передать текучую природу работы в Бирюзовых организациях, едва ли могут верно отразить уникальные комбинации обязанностей. Коллеги там часто меня- ются обязанностями или одалживают их друг другу с учетом загрузки и собственных предпочтений. Медсестра из Buurtzorg, чьи пациенты внезапно потребовали больше внимания, может, например, попросить коллег по команде взять на себя ее обязан- ность планировщика. Какое-то время медсестры и медбратья из Buurtzor могут нести больше положенной по справедливости части административной нагрузки, какое-то время меньше. Отдельно взятая обязанность вместо заранее предписанной должности обеспечивает бόльшую подвижность и приспособляемость. Люди могут оставить одно
119
Самоуправление (организационные структуры)
занятие и взять на себя другое без необходимости проходить через тягостный и часто осложненный интригами процесс назначения, продвижения и переговоров о ставке.
В Buurtzorg заботятся, чтобы административные и управленческие задачи всегда распределялись между несколькими членами команд. Как показала практика, если ре- шение слишком многих управленческих задач возложено только на одного человека, в самоуправление тихой сапой вернется иерархия. В других организациях, например в FAVI, один человек берет на себя решения большинства административных задач
(в FAVI его называют «лидер команды» (team leader), что сбивает с толку и заставля- ет думать, будто он обладает какой-то иерархической властью над коллегами). Разный подход определяется сутью работы. Медсестре легче выкроить время на администра- тивные обязанности между двумя пациентами, тогда как рабочему для этого придется останавливать, а потом запускать станок. FAVI находят, что наилучший способ — осво- бодить одного из членов команды, чтобы он вращался среди других команд, а к станку вставал только в случае необходимости, когда нужны еще руки. Лидеры команд FAVI действуют как коучи для коллег, как посредники при обмене информацией и как вы- борные, если нужно координировать действия с другими командами. Такой уклад тем не менее несет определенный риск. Культурное влияние иерархии на нас настолько сильно, что через какое-то время лидеры команд могут начать вести себя как боссы и стать теми, кто в основном принимает решения за всю команду. В FAVI для таких напряженных ситуаций существует простой, но весьма эффективный выпускной кла- пан. Если лидер команды начинает наслаждаться сладким вкусом власти, рабочие мо- гут в любой момент присоединиться к другой команде. У лидера группы нет способа принудить коллег вести себя так, как ему удобно. Он, конечно же, не обладает властью увольнять сотрудников по своему желанию. Если лидеры команд начнут проявлять ав- торитарность, остальные могут просто покинуть их.
В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эк- вивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.
С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одур- манивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности. В иерархических си- стемах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом нахо- димся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей.
120
Глава 2.2
Тут опять следует оговориться. Это не означает, что все равны и все занятия рав- ноценны. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа за определенным стан- ком или уборка офиса). Объем ответственности других — гораздо больше (например, дизайн новой линии продукта). Во всех организациях, рассмотренных в исследованиях для этой книги, существовал человек, чей объем ответственности признавался наиболь- шим. Обычно его называли CEO. По крайней мере, так к нему обращались за пределами организации (хотя этот человек не имел привилегий CEO в традиционном понимании, что подробнее обсуждается в главе 3.1). Кроме того, некоторой комбинации вполне по- нятных обязанностей естественным образом присваивались определенные названия, например региональные коучи в Buurtzorg или лидеры команд в FAVI. Но огромному большинству сотрудников Бирюзовых организаций и в голову не приходит искать под- ходящий ярлык, каким-то образом определяющий все разнообразные роли конкретного сотрудника в любой отдельно взятый момент. А ведь условные обозначения настолько впечатаны в наше культурное сознание, что мы изобретаем для себя «должности», чтобы хоть как-то объяснить суть своей работы родным и друзьям.
В организациях, которые я исследовал, не только отказались от названий должно- стей. Почти во всех решили также отказаться от наименований наемный работник, со-
трудник, рабочий, менеджер и заменить их чаще всего на коллега. Если на секунду оста- новиться и вдуматься в истинный смысл слов наемный работник, сотрудник, рабочий,
менеджер, трудно будет не поразиться невероятной легкости, с которой мы используем их в повседневной жизни.
Людей вне системы самоуправления, а иногда даже внутри системы может смущать отсутствие должностных инструкций и названий должностей. Без клеточек, куда надо помещать людей, исчезает сама организационная схема компании и не всегда можно понять, кто тут за что отвечает. Для решения этой проблемы многие компании выбра- ли следующий способ: во внутрикорпоративной сети сотрудники ведут журнал, чем заняты в данный момент. В интрасети Buurtzorg, например, есть специальная функция, позволяющая найти нужного коллегу, если возник вопрос или необходимость посове- товать с кем-то, занятым тем же самым.
Сложно отказаться от мышления в стиле традиционных схем организационной структуры. Часто во время исследований я ловил себя на том, что пытаюсь прикинуть, а кем бы мог быть тот или иной сотрудник в традиционной структурной схеме. Как-то я спросил инженера Sun Hydraulics: «Значит, в нормальной компании вы были бы на- чальником производства?» И он дал наилучший из возможных ответов всего в трех словах: «Да и нет». С одной стороны, да, он выполнял некоторые обязанности началь- ника производства. Одна из его обязанностей — поиск возможностей усовершенство- вания производства в масштабах завода, другая — реагировать на изменения атмосфе- ры в коллективе и принимать меры, если настроение падает. Еще он мог взять на себя
121
Самоуправление (организационные структуры)
управление крупными проектами, скажем, автоматизацию одного из этапов производ- ства. Но, с другой стороны, на нем не лежала ответственность за финансовые результаты предприятия (или, точнее, он нес ее в той же мере, в какой и все остальные), не он один мог быть уволен, если результаты окажутся плохи (уволен мог быть каждый), он не мог заставить других согласиться с его решением, у него не имелось права нанимать и уволь- нять людей. В этом смысле он никак не напоминал традиционного босса.
Означает ли это, что в самоуправляющихся организациях нет боссов? Ничего подоб- ного, все наоборот. Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, — это обязатель- ство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег — его босс в отношении обязательств. И, как мы увидим в следующей главе, где описываются методы работы, необходимые для поддержания жизнедеятельности самоуправляющих- ся структур, каждый сотрудник может стать «боссом», когда нужно принять важное ре- шение, запустить новый проект, призвать к ответу отлынивающих, помочь уладить кон- фликт или возглавить работу, если результаты плохи и нужно действовать.
Самоуправляющиеся ученики, учителя и родители:
Бирюзовая школа
Наши школы на сегодняшний день, возможно, наиболее далекие от самоуправления организации. Практически повсеместно школы превращены в автоматизированные предприятия для ежегодной обработки учеников партиями по 25 штук на класс. Дети воспринимаются как взаимозаменяемые учетные единицы, которые необходимо про- пустить через определенную программу подготовки. В конце цикла тем, кто соответ- ствует шаблону, присваивается статус выпускника, а «брак» отбрасывается по ходу процесса. Согласно этой системе, обучение лучше всего идет тогда, когда ученики ча- сами молча сидят перед всезнающими учителями, заполняющими их головы информа- цией. Детям нельзя доверить составление учебных планов, определение собственной цели, решение, чему и как они будут учиться, — это должны делать только учителя.
Но на самом деле и учителям тоже нельзя доверять. За ними бдительно следят дирек- тора и завучи, учебный округ, комиссии экспертов. Отработана система стандартизо- ванных тестов и обязательных школьных программ — иначе невозможно определить, делают ли учителя хоть что-то полезное.
Эта фабричная система стремительно устаревает. Все больше и больше людей тре- буют усовершенствовать образование, экспериментируют с учебными программа- ми, технологиями, управлением школой. Но возможно ли выстроить по-настоящему
Эволюционную Бирюзовую модель школы? И на что это может быть похоже? Пре- восходный пример можно найти в Германии, в самом центре Берлина. Берлинская
122
Глава 2.2
Евангелическая школа ESBZ, 7–12-й классы, открыла двери в 2007 г., и во многом это была чистая импровизация. Всего за три месяца до начала учебного года городской со- вет внезапно выделил дряхлое панельное здание еще времен ГДР группе надоедливых родителей, которые ни за что не желали расставаться с несбыточной мечтой о хоро- шем образовании. К началу учебного года в школу записалось всего 16 учеников. Че- рез несколько месяцев, к середине учебного года, к ним присоединились еще 30 чело- век, по большей части изгои и неудобные ученики, отвергнутые в остальных школах.
Едва ли это можно счесть многообещающим началом для нового учебного заведения.
Но сегодня, всего несколько лет спустя, Берлинская школа насчитывает 500 учеников, и сотни директоров школ, учителей и специалистов в области образования стремятся туда, желая изучить эту модель организации.
Вдохновителем проекта стала Маргрет Расфелд, преподаватель естественных наук и радикальный новатор из совершенно другой части страны. Группа родителей пригла- сила ее поработать директором новой школы. Идея родилась двадцатью годами ранее благодаря событию, коренным образом изменившему взгляд Расфелд на детей и обра- зование. В 1986 г. несколько учеников восьмого класса пришли к ней, чтобы обсудить случаи насилия, унижений и вымогательства в школе. Маргрет сказала, что это можно обсудить частным порядком у нее дома, если они захотят. Пришло 16 школьников. Че- рез неделю их было уже 33 человека. Подростки искали у нее советов и ответов на во- просы. Она не могла их дать. Но Расфелд помогла детям отправиться в путь, чтобы найти ответы самостоятельно. В процессе она открыла для себя детей с неведомой ей прежде стороны. Она была очарована их отвагой, упорством, гибкостью и одновремен- но устойчивостью, интеллектом и способностью к сочувствию. Все эти качества никак не могла пробудить в них школа. С тех пор Расфелд определила для себя: надо отдавать должное истинному потенциалу и характеру учеников. Ей захотелось задействовать в процессе образования не только разум, но и руки, сердца, души.
Перенесемся в настоящее, прямо к началу учебного дня. Посетитель ESBZ может почувствовать нечто необычное, еще даже не войдя в двери. Достаточно взглянуть, как идут в школу ученики, как они общаются. Дети не слоняются у входа до последней ми- нуты, они явно хотят как можно скорее попасть в класс. Они несут в себе дух спокойной решительности и сосредоточенности, они уже думают о чем-то важном. Нет обычного подросткового позерства, соревнования, кто круче. Берлинская школа провозглашает основополагающие принципы: все дети уникальны, каждый имеет талант, обеспечиваю- щий его личный вклад в общее дело, все ценны и необходимы здесь. То, как дети идут в школу, говорит о ней больше, чем сказали бы слова. Ученики буквально воплощают ее принципы всем своим видом — жестами и манерой поведения.
Каким образом заявленные принципы находят выражение в жизни школы? Первое и главное: детям предоставлена вся ответственность за свое обучение. Ученики учатся
