Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

250
Глава 2.6
себе выходные и отдохнуть». Одна из сестер тогда как раз получила в наследство малень- кую ферму. Вся команда вместе переоборудовала ее в пансион.
На одном из недавних ретритов (company retreat) Buurtzorg команда представила свою новую идею всем коллегам. Теперь время покажет, приживется ли она, захотят ли остальные команды создать у себя такие же пансионы. В этом вся прелесть методов
Buurtzorg, его представлений о потенциальных возможностях поставленной перед со- бой высокой цели. Никто в организации, даже сам основатель Йос де Блок, не может во имя этой цели заявить: «Да, эта идея прекрасно отвечает смыслу деятельности ком- пании, поэтому мы создадим еще дюжину пансионов и отпустим на это столько-то де- нег» или сказать нечто вроде: «Нет, это не отвечает задачам Buurtzorg, не будем этим заниматься». Идея открытия таких пансионов будет развиваться своим чередом. Если ей суждено осуществиться, если она достаточно жизнеспособна, она привлечет к себе медсестер и медбратьев Buurtzorg, и компания откроет для себя новое поле деятельно- сти. Или же такие пансионы останутся просто локальным экспериментом.
Интересно, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменно- го документа, заявления о миссии компании. Йос де Блок и остальные сотрудники
Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл дея- тельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках.
Если использовать термин Робертсона, это делает цель компании эволюционной, пред- полагает ее возможность развиваться далее.
На это мне могут заметить, что для Buurtzorg не составляет ни малейшего труда услышать зов своего предназначения. Забота о больных и старых — очевидная необ- ходимость (даже если другие патронажные организации Нидерландов слегка сбились с правильного пути оказания помощи пациентам). Но как насчет организаций, изготов- ляющих запчасти для автомобилей, перерабатывающих томаты в пасту или продающих обувь? Какими высокими целями там могут вдохновляться? Существуют ли они вообще?

251
Внимание к эволюционной цели организации
в деятельности компании не составляет труда. Краны и вентили позволяют одним пальцем управлять мощными потоками воды. Коробки передач дают нам возможность ехать, куда нам вздумается. Однако определение высокой цели для деловой активности
«Цехов» выглядит несколько искусственно. Ее может поставить себе изготовитель кра- нов или автомобилей в целом. А как быть производителям отдельных деталей?
В самом начале своего пребывания на посту CEO FAVI Жан-Франсуа Зобрис при- гласил всех сотрудников завода, чтобы выработать raison d’être (смысл существования) организации. Направление поиска подсказал неожиданно свалившийся им на голову заказ от французского автомобилестроителя. Смогут ли они в течение года обеспечить поставку не только вилок для коробок передач, а коробки передач полностью? Один этот заказ принес бы больше, чем весь существующий на то время бизнес FAVI. Многие сочли, что соглашаться будет слишком уж рискованно. Зобрис чувствовал: принять ре- шение будет невозможно без осмысления цели существования и деятельности органи- зации. Держась своего обычного стиля, он вовлек в обсуждение всю компанию в под- группах по 15 человек по утрам в пятницу. Он приходил на эти собрания без повестки дня и без строгого порядка проведения. Зобрис доверял своим коллегам и верил, что они каким-то образом организуют эти совещания сами, если потребуется, то и каждую пятницу, пока не ответят на самый главный вопрос: что есть наша цель?
Многих из нас искушают власть, деньги и слава. Но когда наша задача
состоит в служении другим, мы перестаем столько думать о себе.
Если направить энергию на достойные цели, то можно регулировать
поведение намного эффективнее, чем используя драконовские
программы соблюдения норм.
Деннис Бакке
После многих дискуссий, когда все очевидные, но неглубокие идеи были отвергнуты, возник наконец ясный и верный ответ. Для существования FAVI имелись две веские при- чины, вдохновляли их две главные цели. Первая — обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, сельского района на севере Франции, где найти работу непросто. Вторая — дарить любовь своим клиентам и принимать ее в ответ. Да, любовь: это слово редко слышишь в мире бизнеса и тем более не ожидаешь услышать от синих воротничков у станков. В FAVI оно вернуло себе подлинный смысл. Рабочие не просто отсылают готовую продукцию, они вкладывают в нее душу. Несколько лет назад, под Ро- ждество, рабочий сделал из остатков латуни несколько фигурок Санты с оленями. Он положил их в коробки с готовой продукцией, точно так же, как дети кладут записки

252
Глава 2.6
в бутылку и бросают их в море, воображая, что кто-то непременно их найдет. Другие рабочие подхватили идею и теперь время от времени в течение года кладут самодельные фигурки в готовые к отправке коробки как знак любви к тем, кто их откроет, своим кол- легам, работающим на сборочных линиях «Фольксвагена» или «Вольво».
Практические способы услышать зов эволюционной цели организации
Если мы принимаем точку зрения, согласно которой организации обладают собствен- ной жизненной энергией, собственным направлением развития, а наша задача в том, чтобы совпасть с этим направлением, а не указать его, как же определить, куда именно хочет двигаться организация?
Ощущение
Самый простой ответ: ничего специально не делать. Довериться магии самоуправ- ления. В разговорах с новаторами из Бирюзовых организаций постоянно всплывают слова чувствовать, ощущать. Мы все природные чувствительные элементы, мы ода- рены способностью замечать, что идет не так, не работает так, как может работать, мы чувствуем, когда открываются новые возможности. В условиях самоуправления датчи- ком может быть каждый, каждый может стать инициатором перемен точно так же, как в живом организме каждая клетка ощущает связь с окружающей средой и может дать сигнал организму о необходимости измениться. Мы не можем перестать чувствовать.
Мы всегда, все время что-то воспринимаем, но в традиционных организациях инфор- мация обычно фильтруется. Только сигналы, ощущаемые наверху, оказывают необхо- димое воздействие, но до низа иерархической пирамиды они добираются уже в иска- женном виде, оторванные от реальности. В Holacracy Брайана Робертсона используют впечатляющую аналогию, говоря об организациях, отсеивающих сигналы от людей, реагирующих на окружающую среду.
«Момент озарения [случился], когда я чуть не разбил самолет. Я учился на пилота, это был самостоятельный полет, и вскоре загорелся сигнал низкого напряжения. Все остальные приборы говорили, что все в порядке, и я проигнорировал сигнал. Точно так же мы поступаем и в нашей организационной жизни, когда сигнал нам подает один-единственный “прибор” — человеческие чувства, а ведь он может показать то, чего никакой другой не покажет. Игнорировать показания главных приборов — пло- хое решение, если ты летишь на самолете. Это послужило катализатором в моих поисках подхода к организации, не отличавшегося такой же слепотой. как может

253
Внимание к эволюционной цели организации
организация использовать в полной мере силы каждого из нас, людей-“приборов”, если она простым большинством голосов подавляет показания одного, но зато высо- коспецифичного прибора?»
8
Вот история, демонстрирующая нечто подобное. Две медсестры одной из команд
Buurtzorg обнаружили, что давно уже размышляют: пожилые люди, падая, часто ломают себе бедро. Лечение этого перелома — рутинная хирургическая операция, но пациенты после нее далеко не всегда остаются самостоятельными. Не может ли Buurtzorg как-то поспособствовать тому, чтобы старики не падали? Обе медсестры провели эксперимен- ты и заключили партнерство с физиотерапевтом и специалистом по гигиене, живущи- ми в том же районе. Затем стали давать пациентам советы насчет небольших изменений в интерьере, а также о способах себя вести, способных свести к минимум риск падений.
Другие команды Buurtzorg выказали живой интерес к этому начинанию, и программа, носящая теперь название Buurtzorg+, получила распространение по всей стране.
Две медсестры ощутили определенную необходимость и, пользуясь возможностями самоуправления, стали действовать, чтобы реализовать свою идею на практике. Само- управление также помогло идее распространиться. Любая команда, заинтересовавшаяся программой Buurtzorg+, может записаться на тренинг, где обучают теоретическим осно- вам и методам создания подобного партнерства у себя по соседству. В традиционной ор- ганизации этот одинокий сигнал, скорее всего, был бы проигнорирован. Кто знает, одо- леет ли идея все уровни менеджмента, достигнет ли комитета, наделенного властью ее одобрить и выделить фонды под эту инициативу? Даже если топ-менеджмент одобрил бы начинание, распространение программы в масштабах компании приказом сверху вос- принималось бы командами по всей стране как навязанное силой дополнительное бремя, и они в ответ либо открыто протестовали бы, либо незаметно упирались.
В самоуправляющихся организациях перемены могут исходить от любого сотруд- ника, ощутившего их необходимость. Так работает природа вот уже миллионы лет. Но- вое не исходит из центра, согласно плану: оно возникает со всех сторон, постоянно, как только один из организмов отреагирует на изменения в окружающей среде и начнет экспериментировать, чтобы должным образом соответствовать. Некоторые попытки не удаются, другие, напротив, быстро распространяются по всей экосистеме.
Духовные практики
Мы все от природы чувствительные элементы, но мы можем также повысить нашу способность к чувственному восприятию с помощью специальных практик. Медита- ция и другие духовные практики особенно способствуют развитию умения дистанци- роваться от эгоистических интересов и вкусить от самых разнообразных источников мудрости. Тами Саймон, основатель компании Sounds True, обнаружила, что духовные

254
Глава 2.6
практики развивают интуицию, помогающую в деле, о чем и рассказала Джуди Нил, исследователю влияния духовности на работу в организациях.
«“Интуиция — основа моего существования”, — говорит Тами. Она учится у наставника в медитации по имени Регги Рей (Reggie Ray). Учитель Регги учил его “читать знаки”, и Регги передал учение дальше Тами. “Это одновременно искусство и один из наших врожденных навыков выживания. Если вы на охоте, вы замечаете следы. Так же мы выбираем и проекты. Мы читаем знаки. Многие ли говорят о проекте? Многие ли за- прашивают сведения об авторе? Что чувствуем мы в глубине души при мысли о про- екте? Это тоже очень важно”.
Сходным образом компания “читает знаки” в своей внутренней жизни. <…>
Тами находит весьма полезным для вдохновения упражнение по визуализации. Она описывает процесс так: “Вы представляете себя в центре Земли, вы наслаждаетесь свежей водой и гоните ее на поверхность. Это странно, однако в процессе возника- ют абсолютно новые идеи. Визуализация успокаивает болтливый ум и очищает про- странство для образов и видений”»
9
Медитативные практики и управляемая визуализация позволяют окунуться в изме- ненные состояния сознания и выявить идеи, недоступные разуму обычно, при бодр- ствующем состоянии. Для многих людей, даже в самих Бирюзовых организациях, погрузиться в измененные состояния сознания означает раздвинуть границы суще- ствования, и я испробовал на себе некоторые практики, пока вел исследования для книги. Поскольку люди, действующие на основании Бирюзовой парадигмы, в целом довольно быстро привыкают к ним и очень интересуются такими нетрадиционными и нерациональными методами познания, я могу предположить, что в разумном при- ближении такие методики вполне могут найти себе место в структурах организации
10
Пустой стул
Простой и менее эзотерический процесс понимания цели организации состоит в том, чтобы на каждом собрании специально ставить пустой стул, символизирующий орга- низацию и ее эволюционную цель. Любой присутствующий на собрании может в лю- бой момент сменить место, чтобы вслушаться в зов цели и стать голосом организации.
Вот несколько вопросов, помогающих настроиться на нужный лад тому, кто занял стул.
—
Хорошо ли послужили вам (то есть организации) обсуждение решений и при- нятые решения? Как вы чувствуете себя под конец собрания?
—
Что особенно запомнилось вам на сегодняшнем собрании?

255
Внимание к эволюционной цели организации
—
В каком направлении вам хочется идти? С какой скоростью? Смело ли мы себя вели? Может быть, чересчур смело?
—
Есть ли что-то еще, что нужно сказать или обсудить?
В Heiligenfeld используют специальные маленькие колокольчики-тарелочки: их звон призывает вслушаться в цель организации. Как только кто-то в них звенит, все пони- мают, что их просят обдумать вопрос: «Работаю ли я сейчас во имя обсуждаемой про- блемы и ради цели организации?»
В Sounds True разработали вариацию метода пустого стула, превратив процесс в новогодний ритуал. В ходе его коллеги в начале года благословляют офисное зда- ние на весь наступающий год
11
. В конце все сидят в молчании и слушают, чего Sounds
True как организация хочет от них в наступающем году. Желающие могут поделиться с группой тем, что они услышали.
Взаимодействие в больших группах
Метод пустого стула можно использовать постоянно, даже для принятия сравнительно небольших решений. Когда организация подходит к особо важной точке перегиба стра- тегии (inflection point), есть возможность использовать другие, прекрасно разработан- ные процессы, помогающие большим группам прислушаться к тому, куда их зовет цель организации, определить направление, в котором она будет развиваться. К таким про- цессам относятся: «Теория U-потока» (Theory U), автор Отто Шармер; «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), автор Дэвид Куперрайдер; «Поиск буду- щего» (Future Search), авторы Марвин Вайсборд и Сандра Янов; «Открытое простран- ство» (Open Space), автор Харрисон Оуэн. Эти процессы не иерархичны и рассчитаны на самоорганизацию. Часто в них участвует «вся система»: все коллеги — несколько десятков, сотен или тысяч человек — собираются вместе и участвуют в рабочем сове- щании в течение одного или нескольких дней. Клиенты, партнеры, поставщики также приглашаются принять участие, чтобы добавить свое видение перспектив организа- ции. Каждый из этих процессов имеет свой особый формат, но объединяет их одно: они достигают невероятных высот в деле предоставления голоса каждому (даже если в процессе участвуют тысячи человек), одновременно направляя эти голоса на выра- ботку ценного коллективного результата.
Методики работы в большой группе могут сообщить организации энергию, ко- торую ей никогда не даст ни одна стратегия, направленная сверху вниз. Происходит нечто совершенно особенное, видение будущего возникает из коллективных усилий, исходит от каждого, кто находится в помещении. Люди устанавливают личную, эмо- циональную связь с образом возникающего на глазах будущего. И они берут на себя