Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

236
Глава 2.5
маска обычно подразумевает чистую рассудочность, рациональность, мужественность и эгоизм. Мы отделяем себя от эмоций, интуиции, тела, женской стороны нашей на- туры. Мы отвергаем наш внутренний голос, наши стремления, наше призвание, нашу душу. Мы пренебрегаем способностью устанавливать эмоциональные связи и испыты- вать сочувствие ради любви к себе, к другим, к жизни, окружающей нас. В результате мы действительно ощущаем себя в безопасности. Однако постепенно приходит ощуще- ние пустоты и боли от разделения.
В последних двух главах мы изучим большое количество простых практик, пред- ложенных Бирюзовыми организациями вместо привычного разделения и помогающих восстановить нашу внутреннюю целостность. Вначале нам кажется опасным привно- сить в работу больше нашей истинной сущности, проявлять заботу и внимание в со- обществе коллег, так мы чувствуем себя уязвимыми. Но, решившись однажды на такой шаг, мы понимаем, что жизнь словно бы изменила цвет — вместо черно-белой стала цветной, богатой, насыщенной, исполненной смысла. С практической, деловой точки зрения это также имеет смысл. Если мы чувствуем, что можем раскрыться полностью, работа дает выход небывалой энергии и творчеству. В таблицах на с. 237 суммируются результаты изучения ключевых практических подходов, относящихся к целостности, применяемых в новаторских организациях, исследуемых в этой книге.

237
Стремление к целостности (HR-процессы)
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Здания
— Стандартные, безжизненные, индустриальные постройки.
— Многочисленные знаки ста- туса
— Украшенные трудами сотруд- ников, уютные помещения, открытые для детей, живот- ных, природы.
— Никаких знаков статуса
Ценности
и основополага­
ющие принципы
— Ценности часто сводятся к плакату на стене
— Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных всем основополагающих принципов (не)приемлемого поведения для создания безопасной среды общения.
— Практика поощрения посто- янных обсуждений ценностей и основополагающих прин- ципов
Возможности для
сосредоточенного
размышления
—
— Тихие помещения.
— Групповые медитации и груп- повое молчание.
— Размышление в составе боль- шой группы.
— Групповая супервизия и коу- чинг со стороны коллег
Создание сообще­
ства сотрудников
—
— Сторителлинг как практика для поддержки самораскры- тия и создания сообщества
Названия должно­
стей и должност­
ные инструкции
— Названия должностей — при- знак статуса, с которым иден- тифицирует себя личность.
— Нормативные должностные инструкции
— Отсутствие названия должно- стей побуждает сотрудника обращаться к более глубоким уровням идентичности.
— Отсутствие должностных ин- струкций позволяет личности самостоятельно формировать свои служебные обязанности

238
Глава 2.5
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Время, отводимое
на обязательства,
связанные
с работой
—
— Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства
Конфликты
—
— Регулярно отводится время на выявление и исследова- ние конфликтов.
— Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов.
— каждый сотрудник проходит тренинг по управлению кон- фликтом
Собрания
— Много собраний, но мало установленных процедур про- ведения собраний
— Развитая система специ- альных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждо- го будет услышан
Инициативы
по защите окру­
жающей среды
и поддержке об­
щества
— Деньги выступают как вне- шнее мерило: только если это не обойдется слишком дорого.
— Инициативы, имеющие фи- нансовые последствия, могут исходить только от верхушки руководства организацией
— Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае?
— Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, по- скольку ощущается как нечто правильное

Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Прием на работу
— Собеседования проводят специально обученные со- трудники HR-службы, сосре- дотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции
— Собеседование проводят бу- дущие коллеги, сосредотачи- ваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации
Адаптация новых
сотрудников
— Адаптация носит админи- стративный характер
— Основательное обучение на- выкам межличностного обще- ния и культуре компании.
— Программы ротации во вре- мя адаптационной програм- мы, призванные лучше по- знакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятель- ности организации
Тренинги
и обучение
— Траекторию тренинговых программ выстраивает
HR-служба.
— Тренинги посвящены или от- работке практических навы- ков, или навыкам управления
— Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.
— Важную роль играют тренин- ги, посвященные культуре компании. В них принимают участие все
Оценка
результатов
деятельности
— Направлена на то, чтобы объективно зафиксировать прошлую деятельность со- трудника
— Личный подход, исследова- ние жизненного опыта и при- звания конкретного человека
Увольнение
— Увольнение — вопрос юриди- ческий и финансовый
— Поддержка, забота и внима- ние, превращающие уволь- нение в возможность чему-то научиться

240
Глава 2.6
Глава 2.6
внимание к эволюционной цели организации
Жизнь хочет происходить. Жизнь не остановить. Всякий раз, когда мы пытаемся сдержать жизнь или помешать ее фундаментальной потребности самовыражения, у нас начинаются неприятности. <…>
Партнерство с жизнью, взаимодействие с ее сцепляю- щими проявлениями требует от нас серьезного отно- шения к тому, что она указывает нам. Жизнь движется к совершенству и целостности. Нельзя игнорировать эту направленность или относиться к ней легкомысленно.
Люди не могут долго довольствоваться мелкими и эгои- стичными целями или работой, тешащей их самолюбие.
Слишком много организаций предлагают нам заняться бессмысленной, пустой работой, восторгаться мелочны- ми целями, посвящать себя эгоистическим стремлениям, тратить силы на бег наперегонки. <…> Когда мы с отвра- щением отворачиваемся от этого, когда не хотим больше тратить силы на подобные глупости, это знак того, что мы готовы посвятить себя жизни и друг другу.
М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс
Немногие звезды бизнеса становятся живыми легендами. Джек Уэлч — один из таких.
Под его руководством General Electric (GE) достигла невероятных финансовых успе- хов. General Electric и Джек Уэлч стали своего рода плакатными образцами Оранже- вых организаций и Оранжевого лидерства — напористые до безжалостности, умные и запредельно успешные. Уйдя на покой, Уэлч написал книгу, где изложил суть своих подходов к управлению. Книга озаглавлена одним словом, но слово это стоит многих томов, посвященных основополагающему стремлению Оранжевых организаций, —

241
Внимание к эволюционной цели организации
«Победитель»* (Winning). Книга Уэлча — символ целого жанра бизнес-литературы, от- крывающего читателям секреты, как сделать компанию успешной, повысить прибыль, получить долю рынка и разбить конкурентов. Подразумевается, что все эти секреты, конечно, сделают успешным и самого читателя, помогут ему обойти коллег в гонке по пути на самый верх, где победителей ждут богатство и слава
1
. Заметно, что в этих книгах кое-что полностью отсутствует, а именно — цель и смысл работы таких органи- заций. Ради чего победить? Почему организации всегда стоят на первом месте, чем они заслужили то, что мы тратим на них свою энергию, таланты, творческие силы?
Стремление победить, поставленное выше разумной цели, помогает понять, по- чему формулировки задач, сформулированных Оранжевыми организациями, звучат поразительно бессмысленно и фальшиво. Предполагается, что задача должна вдохнов- лять и направлять сотрудников. Проведите эксперимент, попросите какого-нибудь со- трудника рассказать, в чем состоит миссия его организации. Когда об этом спрашивал я, ответом мне практически всегда был непонимающий взгляд. Иногда спрошенные чесали в затылке, бормотали незаконченные фразы, пытаясь вспомнить, что же там в этой миссии сказано. Топ-менеджеры заваливали тест точно так же, как менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Официальные заявления о миссии не принима- ют в расчет, потому что на практике такая миссия не влияет ни на поведение сотрудни- ков, ни на принятие решений. Высшее руководство Оранжевых организаций, по моему опыту, никогда не останавливает горячие дебаты по поводу того или иного решения, чтобы обратиться к миссии организации и спросить присутствующих и самих себя:
«Каких действий требует от нас сейчас наша высокая цель?»
Но, если заявленная коллективная цель не влияет на принятие решения, что же то- гда на него влияет? Инстинкт самосохранения организации. Природа нашего эго в па- радигмах мышления, основанных на страхах эго (Красной, Янтарной и Оранжевой), предрасполагает как лидеров, так и сотрудников организаций видеть мир опасным местом, где конкуренты постоянно норовят украсть наш обед. Единственный способ выжить в таком мире — цепляться за любую возможность отобрать у соперников при- быль или долю рынка. Кто думает в пылу битвы о какой-то цели? Печально, однако, что соперничество, в основе которого лежит страх, продолжает действовать даже тогда, ко- гда существованию организации ничто не угрожает. Даже в организациях, естествен- ным образом защищенных от конкуренции (армия, государственные школы, госструк- туры и др.), испуганное эго все равно ищет безопасности во внутреннем соперничестве.
Инстинкт самосохранения в масштабах отдела толкает менеджеров на войны за влия- ние с другими отделами, чтобы обеспечить себе лучшее финансирование, больше та- лантливых сотрудников или признаний заслуг.
* Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. М. : АСТ, 2011. Прим. ред.

242
Глава 2.6

243
Внимание к эволюционной цели организации
организации — помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более не- зависимой и полноценной жизнью. Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему. Он прини- мал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы. Де Блок и его коллега принимали большое участие в делах своего прямого конкурента (ZorgAccent) в качестве консультантов, не требуя себе никакого вознаграждения. С Оранжевой точ- ки зрения, такое поведение не имеет смысла. Новаторские открытия Buurtzorg в области организационных процессов — все равно что секретный рецепт кока-колы, конкурент- ное преимущество, которое должно храниться в сейфе под замком. Но в Эволюционной
Бирюзовой парадигме существование и работу организации определяет не доля рынка и не личный успех Йоса де Блока. Речь идет только о жизни пациентов, здоровой, незави- симой и полной смысла. По моей просьбе де Блок пояснил свою позицию так:
«С моей точки зрения, конкуренция в общем и целом — полнейшая глупость, она не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего организовать дело, чтобы обеспечить пациентам самый лучший уход. Если делиться своими открытиями и распространять информацию как можно шире, тогда ситуация изменится к лучшему гораздо быстрее».
И, в качестве изящной отсылки к бесконечному разнообразию, изобилию и богат- ству жизни, добавил:
«Даже когда я только начинал обдумывать перспективы Buurtzorg как организации, я уже твердо верил: чем более открыто ты действуешь, тем больше возможностей открывается перед тобой в ответ. Действуйте открыто, и люди примут вас как друга»
2
Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на удивление гладок, при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый ка- ток. За семь лет существования компании до 60% патронажных участковых медсестер и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие па- тронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Реакция на это должна была последовать очень резкая. Но она не последовала.
Доля рынка на Эволюционной Бирюзовой стадии развития имеет значение толь- ко тогда, когда Бирюзовые организации сравнивают с организациями, действующи- ми на основании старой парадигмы. Buurtzorg активно помогает своим соперникам, но, если они не отказываются от старой модели медицинской помощи, разделен- ной на отдельные процедуры, нисколько не возражает, когда клиенты конкурентов