Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

266
Глава 2.6
В новаторских организациях, описанных в этой книге, подходят к делу проще.
—
Бюджет устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения. В FAVI, например, команды делают приблизи- тельные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения кон- трактов на сырье. Помимо этого, многие из описанных компаний не состав- ляют вообще никакого бюджета. Sun Hydraulics не планирует бюджет (если только того не требует совет директоров, и тогда бюджет составляется в виде наброска на одну страницу). Команды Buurtzorg не делают каких-либо значи- тельных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете во- все. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные по- ступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и ком- пании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет рабо- тать слишком много команд.
—
Если бюджет установлен, его не подстраивают сверху. Независимо от того, ка- кие цифры приняли команды в качестве бюджета. В некоторых компаниях команды оспаривают бюджеты друг друга, но никто не может заставить коман- ду изменить свои цифры. В Morning Star, например, подразделения представля- ют свои бюджеты и планы капиталовложений специальной бюджетной коман- де, созданной на добровольной основе из представителей всех подразделений.
Она задает вопросы по поводу цифр, а также собирает мнения и предложения.
AES использует такой же процесс.
—
Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания по- казателей исполнения. Компании, составляющие бюджет, такие как FAVI или
Morning Star, выяснили, что нет никакого смысла отслеживать разницу между прогнозами и реальностью, и не тратят на это силы.

267
Внимание к эволюционной цели организации
точно зная, как именно мы их теряем». FAVI — предприятие закрытого типа, там нет необходимости отчитываться перед внешними акционерами. Пример Sun Hydraulics показывает, что отсутствие бюджета возможно и в случае котируемой компании. CEO
Sun Hydraulics Аллен Карлсон объясняет:
«После первого выпуска акций (IPO) в январе 1997 г. нам пришлось внимательнее отнестись к цифровым прогнозам. <…> Рынок наказал нас, когда мы пропустили один квартал в 1999 г. после перехода на новую систему производства. Мы сказали:
“Послушайте, мы не можем предсказать, что будет с экономикой, мы понятия не име- ем, как у нас будет с заказами через год. <…> Мы не ведем дело по цифрам. Цифры отражают только цифры, хотя мы можем, конечно, дать вам представление о предпо- лагаемых доходах на будущий квартал”. Таким образом, мы прекратили делать еже- годные прогнозы и перешли на ежеквартальные <…> Мы понимаем, что наша эф- фективность и производительность в долговременной перспективе — результат того, что мы ежедневно и день за днем делаем все хорошо и правильно»
15
Большинство лидеров бизнеса на сегодняшний день, оставшись без бюджета и про- гнозов, почувствуют себя голыми и беззащитными. Я спросил у Карлсона: «Как вы,
обходясь без прогнозов, оцениваете и сравниваете показатели исполнения? Например,
откуда вы знаете, что ваши коллеги в Германии (где есть завод Sun Hydraulics) хорошо
работали в прошлом году, если у вас нет целей для сравнения?» Ответ убил наповал:
«Да кто это вообще знает? кому это нужно? Они все много и тяжело работали, стара- лись сделать все как можно лучше. У нас повсюду работают хорошие люди, и, если мне понадобится какая-то оценочная ведомость, я, вероятно, просто взял на работу не того человека. Вот так мы и действуем. <…> Если бы я был главой отдела про- даж Sun Hydraulics в США и вы бы спросили меня о прогнозе, я ответил бы: понятия не имею! каким образом я могу его составить? <…> Ведь по большому счету слиш- ком многое в итоге оказывается вне нашего контроля. <…> Невозможно предска- зать непредсказуемое»
16
Управление изменениями
Ранее в этой главе мы обсуждали, что новаторы из Бирюзовых организаций никогда не говорят о конкуренции. Есть еще два термина, с которыми я ни разу не сталкивался во время моего исследования: изменение и управление изменениями. Если вдуматься, это невероятно! Каждый менеджер знает, как трудны изменения для организации. Это

268
Глава 2.6
одна из самых обсуждаемых и одновременно нерешаемых проблем нынешней системы управления. Появилась целая отрасль экспертов и консультантов по управлению изме- нениями, призванных направлять руководителей на пути перемен. Однако у новаторов из Бирюзовых организаций, описанных в этой книге, перемены, похоже, происходят самым естественным образом и непрерывно. Судя по всему, изменения там не нужда- ются в каком-то специальном внимании, приложении усилий или управлении. Ка- ким же образом это происходит?
В машинной Оранжевой парадигме организации мыслятся как неодушевленные, статичные системы — коробки, сложенные в пирамиду. Статические системы не об- ладают способностью меняться. Для перемен к системе должна быть приложена сила снаружи. Изменения в такой системе представляют собой не непрерывный поток, по- стоянно проявляющуюся способность системы, а однократное движение из пункта А к пункту Б, от одного статичного состояния к другому.
Люди не противятся изменениям. Они противятся тому, чтобы их
изменяли.
Питер Сенге
Перемены в такой картине мира представляются досадной необходимостью.
Мы пытаемся уменьшить необходимость перемен, предсказывая и контролируя бу- дущее. Мы пытаемся спланировать сюрпризы, которые преподносит нам жизнь.
Мы молимся о том, чтобы мир вокруг нас не выходил за границы бюджета и стратеги- ческого плана. Когда же это происходит, мы зачастую прячем голову в песок, мы не мо- жем представить себе, что мир настолько жесток, что лишил всякого смысла постро- енные нами планы. А подняв голову снова, мы замечаем, что, пока мы слепо держались установленного плана, мир вокруг изменился, и нас еще больше пугает то, что мы ви- дим. Теперь нам придется нагонять упущенное время и поневоле совершить необходи- мые изменения.
Нам будет тяжело, говорим мы себе, но, как только мы совершим изменение, как только мы достигнем пункта Б, все опять будет прекрасно. Нам нужно обновить орга- низацию, как обновляют машину, переставить людей с места на место, чтобы они со- ответствовали новому чертежу. Но люди, что неудивительно, сопротивляются, когда их переставляют с места на место. Чтобы сломить сопротивление, организации часто вынуждены играть на страхах, рассказывать пугающие истории о том, как враждеб- ный, полный конкурентов мир вокруг угрожает нашему существованию и что ждет нас, если ничего не изменится.

269
Внимание к эволюционной цели организации
В мире, где организации управляются сами собой, где они живые системы, нет необходимости вызывать в них перемены внешним воздействием. Живые организмы обладают внутренней способностью ощущать изменения в окружающей среде и адап- тироваться к ним изнутри. В лесу нет деревьев-боссов, планирующих и диктующих остальным, что делать, если не хватает дождей или весна пришла рано. Вся экосистема реагирует на изменения мгновенно и разнообразно. Точно так же относятся к измене- ниям в Бирюзовых организациях. Людям дана свобода действовать так, как они счита- ют нужным, они не коробки, сложенные в статичную пирамиду, не заперты в границах должностных инструкций, не связаны цепочками отчетности, не отделены барьерами функциональных подразделений. Люди способны творчески реагировать на удиви- тельную способность жизни сложно и нелинейно раскрываться на наших глазах. Из- менения в организации исходно заданы, они происходят естественно, повсеместно, не- прерывно и по большей части без всякого труда и усилий.
Если в вашей организации начнут использовать Бирюзовые процессы, ее способ- ность иметь дело с изменениями покажет, как далеко вы зашли на этом пути. Если пе- ремены все еще требуют внимания, если это предмет обсуждения, смотрите на это как на повод расспросить коллег: Где именно мы цепляемся за машинную парадигму? Как
нам помочь нашей организации полностью выразить себя в качестве живой системы?
Клиенты, поставщики и информационные потоки
Когда организация всерьез относится к заявленной цели существования, мы не можем ограничить ее круг интересов ее собственными рамками. Он естественным образом включает в себя поставщиков и клиентов, присоединяющихся к организации на пол- ном приключений пути к заявленной цели.
Patagonia, например, работает только с поставщиками одежды, придерживающи- мися экологически безупречных стандартов производства. RHD отдает предпочте- ние поставщикам, поддерживающим высокие стандарты профессиональной этики в общении с сотрудниками. Поставщики выбираются не только по цене и качеству, но и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации.
Бирюзовые организации часто стремятся вовлечь в осознание собственной цели своих клиентов. Выше мы обсуждали, что Patagonia, например, обращается к своим по- купателям с призывом увеличивать срок службы одежды, чинить ее, использовать по- вторно, отправлять на переработку. Специальный «комитет по измам» (ism committee) в RHD учит иметь дело с открытыми и скрытыми формами расизма, сексизма и про- чих «измов», причем не только у коллег. Они обучают социальным навыкам и неко- торых клиентов, живущих в домах и убежищах. Только включив клиентов в процесс

270
Глава 2.6
достижения собственной эволюционной цели, организация может в полной мере сле- довать призванию — помочь людям зажить самостоятельной и достойной жизнью.
Выход за границы организации, подключение поставщиков и клиентов не всегда легко дается. Это требует публичного и ясного заявления о намерениях, полной откры- тости в том, какие положения защищает организация, во что она верит, чего требует от поставщиков и клиентов. Не каждому поставщику нравится тщательная проверка со стороны, активное провозглашение своей позиции отпугивает клиентов. Но наибо- лее трудно другое: когда цель высока, невозможно быть открытым для посторонних и при этом скрывать, каким образом организация преследует свои высокие цели. Часто мы секретничаем не только потому, что боимся конкурентов, а еще и потому, что по- просту чувствуем себя неловко, открывая свои внутренние дела придирчивому взгляду извне. Но, если цель наша осмысленна и эволюционна, мы выиграем гораздо больше, доверившись внешнему миру. Он может помочь нам как отзывами, так и собственным опытом. Patagonia пошла по этому пути с помощью программы «Хроника наших следов на земле» (The Footprint Chronicles), призванной обеспечить полную открытость всей цепочки поставок компании. Кейси Шиэн, нынешний CEO Patagonia, рассказывает, че- рез что пришлось пройти компании, и о неожиданных последствиях инициативы:
«Примерно четыре года назад мы взяли за основу то, что традиционно называется отчетом о социальной ответственности корпорации, и выложили все это онлайн под названием “Хроника наших следов на земле”. <…> Мы просто установили на фаб- риках камеры, диктофоны и фотоаппараты, объяснив, что хотим показать клиентам, как все делается, в каких условиях, как влияет наша транспортировка и водопотреб- ление на общий выброс углекислого газа в атмосферу. “Хроника” рассказывала, что хорошо, что плохо, в том числе о самых неприглядных сторонах того, что мы делаем.
Сейчас отслеживаются около 40 стилей нашей продукции, дающих представление о производстве сотен стилей нашего ежегодного сезонного товара.
Фабрики сначала, как и любой из нас на их месте, сомневались, стоит ли идти на такую полную открытость. Однако <…> случилось вот что: наши клиенты — био- логи, специалисты по вопросам эффективности производства — стали писать нам на электронную почту и подавать идеи насчет того, как сделать лучше и в области производства, и в области транспортировки готовой одежды. Это был потрясающий обмен мнениями, и он сразу позволил понять, насколько интерактивна сеть и на- сколько быстро там приходит отклик. Мы многому научились. Это был совершенно новый подход к открытости, не похожий ни на что прежде известное. “Боже, нет, я не могу говорить о том, как я веду бизнес, я не могу выносить сор из избы. Вдруг кто-нибудь мне навредит или обидится на меня?” Но чем более мы честны, открыты