Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

271
Внимание к эволюционной цели организации
и откровенны относительно наших дел, тем больше клиентов хотят присоединиться к нам в стремлении стать лучшими гражданами планеты»
17
Я верю, что вскоре мы увидим, как все больше и больше компаний выбирают прин- ципиально новый уровень честности в отношениях с внешними партнерами, помогаю- щими в реализации их высокой цели. Если страхи эго контролируются, то необходи- мости в пиар-полировке гораздо меньше, нет и настоятельной потребности скрывать каждый промах. Партнерам со стороны можно доверить вглядеться пристальнее и глубже в дела организации. Клиенты могут участвовать в совещаниях, прислушаться к требованиям эволюционной цели организации; общие собрания могут транслиро- ваться вживую по интернету (обычная практика в компании Zappos.com, например).
Или, как это делается в Patagonia, компании могут записывать на видео свои основ- ные процессы производства и выкладывать их онлайн. HolacracyOne разработала про- грамму для внутренней сети под названием Glassfrog*, демонстрирущую обязанно- сти и взятую на себя ответственность сотрудников, структуру организации, заметки с совещаний и показатели. Традиционно такого рода сведения считаются секретными и недоступными для рядовых сотрудников. В HolacracyOne предпочли все выложить открыто и онлайн. Любой человек со стороны может узнать, кто за что отвечает, про- честь протоколы последних совещаний или взглянуть на внутренние цифры компании.
Управление целеустремленностью
Организации, как и люди, их составляющие, могут иметь определенное настроение
18
Я знаю организации или подразделения внутри организаций, живущие в состоянии унылой покорности, другие источают обиду и страх, а иных переполняет энтузиазм.
Психология, неврология и древняя мудрость вместе учат нас, каждая по своему, как сильно настроение и эмоции могут ограничить или, напротив, увеличить наши до- стижения. Под действием разочарования мы готовы сдаться и бросить начатое. Гнев заставляет нас наносить ответный удар, жаждать мести. Энергичное настроение пред- располагает метить выше, идти дальше.
Настроение определяет, что нам кажется возможным, под его влиянием мы вы- бираем способ действовать, оно склоняет ко многому. Сознательное управление на- строением организации — одно из самых мощных (но часто не замечаемых) орудий.
С его помощью мы можем достичь (или не достичь) общей цели. Только не следует
* Название разновидности тропических лягушек. Их органы видны сквозь тонкую кожу.
Прим. пер.

272
Глава 2.6
проецировать наши индивидуальные желания на организацию. Наша личность име- ет тенденцию чаще склоняться к одним настроениям, реже — к другим. Некоторые люди предпочитают на работе атмосферу игры и веселья, другие — серьезность и со- средоточенность. Важно вот что: какое настроение лучше всего послужит организации
в данный момент и таким образом, чтобы мы смогли достичь высокой цели? Это может быть и веселье, и концентрация, но, возможно, и нечто иное: благоразумие, радость, гордость, забота, благодарность, удивление, любопытство или твердость.
Предположим, вы чувствуете, что это благодарность. Благодарность — сильная эмоция. Мы довольны. Мы можем временно прекратить поиски, на данный момент у нас есть все, что нужно. Из этого ощущения полноты естественным образом выраста- ют другие эмоции. Скорее всего, мы будем веселы, щедры, будем относиться к другим с заботой и любовью.
Как можно сознательно культивировать на рабочем месте столь сильное и могуще- ственное чувство? Необходимы особые процессы, чтобы пробудить такое настроение.
—
В FAVI вот уже несколько лет поддерживают прекрасную практику празднова- ния благодарности. Каждое собрание в компании начинается с того, что каж- дый участник по очереди делится с остальными короткой историей о ком-то, кого он недавно благодарил или поздравлял.
—
Помните «дни благодарности» в компании Ozvision? Каждый сотрудник там получает дополнительный свободный день и $200 в конверте. Он может по- тратить их на то, чтобы выразить благодарность кому-то важному в своей жиз- ни. По возвращении на работу сотрудники рассказывают о том, что произошло с ними в этот день, всем своим 40 коллегам. Накапливаясь в памяти, эти истории создают со временем в организации мощный дух благодарности.
—
В Берлинской школе ESBZ по пятницам проходят «часы благодарности».
Они тоже питают соответствующее настроение. Каждая маленькая история о чьей-то доброте, смелости, заботливости или профессионализме, рассказан- ная всем в микрофон, — это нить благодарности. Из таких нитей ткется бога- тый гобелен прекрасного духа этой школы, ее исключительной культуры об- учения. Собрания отдельных подразделений школы теперь тоже используют этот процесс и тоже всегда начинаются с похвал в чей-либо адрес.
—
В BerylHealth, компании из Техаса, предоставляющей услуги колл-центра и некоторые другие услуги медицинским учреждениям, нашли свой вариант процесса, используемого в Берлинской школе. Вместо того чтобы собираться всем вместе физически, сотрудники используют цепочку электронных писем,

273
Внимание к эволюционной цели организации
стартующую в определенное время по пятницам — поэтому процесс носит название «Хорошее по пятницам» (Good Stuff Friday). Один из коллег посыла- ет письмо всем сотрудникам с благодарностью другому коллеге или другому отделу за что-то, что произошло на неделе, а иногда просто делясь хорошей новостью. Первое письмо неизменно вызывает лавину благодарности и при- знательности. Процесс весьма способствует укреплению сообщества коллег и завершает рабочую неделю на прекрасной ноте
19
Предназначение личности и цель организации
Устремление к высшей цели отдельной личности и предназначение организации идут рука об руку. Они необходимы друг другу для процветания. Большинство ныне суще- ствующих организаций сосредоточены на своем инстинкте самосохранения, на дохо- дах, поэтому вряд ли их можно счесть местом, где люди могут следовать своему призва- нию и высоким целям. В таком месте сотрудники думают о работе тоже исключительно в терминах выживания — это способ получить зарплату и оплатить счета. Если же, напротив, коллег призывают вслушиваться и вдумываться в высокую цель деятельно- сти организации, они с большой вероятностью начнут исследования и в области своего собственного призвания: совпадает ли цель организации с моей личной целью в жизни?
То ли это место, где я призван работать? Что мне на самом деле хочется делать прямо
сейчас? Поможет ли это место работы мне выразить себя? Поможет ли оно мне расти
и развиваться?
Когда личная цель и цель организации резонируют друг с другом и укрепляют друг друга, начинают происходить удивительные вещи. Когда работа и призвание совпада- ют, то, как говорит теолог Фредерик Бюхнер, работа становится местом, «где ваше глу- бокое счастье встречается с глубокой потребностью мира». И тогда нас переполняет благоволение к миру и окружающим, у нас словно вырастают крылья. Работа в той об- ласти, где мы чувствуем нашу силу, дается словно бы без всякого труда, мы чувствуем, что можем сделать столько, сколько никогда не могли раньше.

274
Глава 2.6
Подбор кадров, повышение квалификации и служебная аттестация в Бирюзовой ор- ганизации становятся этапом, естественным образом позволяющим оценить, насколько совпадают наше личное предназначение и организационная цель. Возьмем прием на ра- боту. В предыдущей главе описывалось, что Бирюзовые организации во время этого про- цесса следуют трем пунктам. Кандидат должен соответствовать, во-первых, исполняемым обязанностям (традиционное профессиональное и поведенческое интервью), во-вторых, организации (ее ценностям и процессам самоуправления), в-третьих, цели деятельности и существования организации. Нельзя осмысленно соответствовать высокой цели, если она каким-то образом не соприкасается с личными устремлениями. Ниже приведены не- сколько вопросов; их можно добавить к собеседованию при приеме на работу.
—
Как вы представляете себе ваш жизненный путь? Каким образом работа здесь может совпасть с вашим призванием, вашим ощущением того, что вы призва- ны сделать в этом мире?
—
Какой из аспектов цели нашей организации отзывается в вас сильнее всего? Ка- кой свой особый талант или дар вы можете предложить организации на нашем совместном пути?
В конечном итоге обе стороны собеседования пытаются найти для себя ответ на главный вопрос: готовы ли мы идти дальше вместе?
Разговор, вызванный этими вопросами, приобретает достаточную глубину и помога- ет как возможному будущему сотруднику, так и организации узнать больше друг о дру- ге. Процесс приема на работу становится не просто взаимной оценкой, но самопознани- ем. Многие Бирюзовые организации отмечают, что у них этот процесс занимает заметно больше времени, чем принято. Иногда они идут на то, чтобы замедлить собственный рост, держа вакансию открытой, пока не найдут человека, соответствующего не только предпо- лагаемым обязанностям, но и структуре организации, а также цели ее существования.
Вопросы при приеме на работу могут быть заданы и во время ежегодной оценки результатов деятельности. В Heiligenfeld, сети психиатрических клиник в Германии, в обсуждения включены два удивительно простых вопроса:
—
Участвует ли мое сердце в том, чем я занят на работе?
—
Чувствую ли я себя на своем месте?
Вопросы о личной цели и призвании задать просто, но ответ на них может быть труден. Организации могут поддержать людей на пути самопознания. Распознать

275
Внимание к эволюционной цели организации
жизненное предназначение помогает индивидуальный коучинг. На семинарах обучают методикам сторителлинга или управляемых видений.
Организации могли бы добиться намного большего, если бы полагались
на жажду творчества. Она пробуждается, когда мы объединяемся
с окружающими, от замысла к замыслу. Очень многие из нас хотели бы
стать чем-то бóльшим, нежели есть. Очень многие из нас страстно
желают узнать, кем мы могли бы стать все вместе.
М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс
В большинстве нынешних организаций обеспокоены тем, чтобы дело спорилось, а не тем, чтобы сотрудники выясняли свое призвание (в таких бездушных организа- циях многие сотрудники просто постесняются задавать друг другу вопросы о чем-то настолько личном, как призвание). И все же индивидуальное предназначение и цель организации идут рука об руку. Поистине удивительные вещи происходят, когда ин- дивидуальное предназначение и цель организации находят взаимный отклик и начи- нают дополнять друг друга. Чем более ясна и понятна цель организации, тем больший отклик она находит. И чем больше людей узнают о своем призвании, тем больше энер- гии они могут вложить в работу, которую организация призвана выполнить исполнить в этом мире.
Внимание к эволюционной цели организации: итоги
Не только книга Джека Уэлча обещает сделать из нас победителей. Возьмем самые прославленные бестселлеры в области бизнеса за последние 20 лет: «Семь навыков высокоэффективных людей»* (The Seven Habits of Highly Effective People), «В поис- ках совершенства»** (In Search of Excellence), «Построенные навечно»*** (Built to Last),
* Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития лично- сти. М. : Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.
** Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М. : Виль- ямс, 2005. Прим. ред.
*** Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М. :
Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.

276
Глава 2.6
«От хорошего к великому»* (From Good to Great), «Конкурентное преимущество»**
(Competitive Advantage). Сами названия говорят о том, что считается в бизнесе основ- ными целями: быть успешным, побить конкурентов, прорваться наверх
20
. С этой точ- ки зрения, прибыль и доля рынка и есть самая суть бизнеса. Обязанность менеджера не в том, чтобы служить некоей цели, нужной миру, а в том, чтобы максимально увели- чить стоимость акций.
Выше мы рассматривали постепенное проявление новой точки зрения, новой моде-
ли заинтересованных сторон. В рамках этой модели компании несут ответственность не только перед акционерами-инвесторами, но и перед клиентами, сотрудниками, по- ставщиками, местным сообществом, природой и т. д. Лидеры организации обязаны найти компромисс между зачастую конфликтующими нуждами всех заинтересован- ных сторон так, чтобы в долгосрочной перспективе все остались довольны. Ряд весьма успешных компаний, таких как Whole Foods и Southwest Airlines, — живые примеры сбалансированной точки зрения. С эволюционной точки зрения, модель заинтересо- ванных сторон (Плюралистическая Зеленая модель) — явный шаг вперед по сравнению с более ограниченной моделью акционеров (Конкурентной Оранжевой). Но организа- ция и в такой модели по-прежнему мыслится как некий предмет: его нужно подталки- вать, чтобы заставить служить интересам всех.
На следующей ступени, Эволюционной Бирюзовой, смотрят на организацию уже не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслится как энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону соб- ственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет ор- ганизацией, даже если речь идет об основателе или законном владельце. Мы всего лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире.
Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» ор- ганизацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим полем или формой жизни?
* Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.
** Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. ред.