Файл: Книга принадлежит контакты владельца.pdf

277
Внимание к эволюционной цели организации
Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии организаций.
Работа — это любовь в действии.
Питер Кэдди
Безусловно, многое еще предстоит изучить и понять, но организации-новаторы, описанные в этой книге, демонстрируют нам отработанный комплекс процессов, по- зволяющих уделить должное внимание эволюционной цели организации. В таблицах на с. 278 кратко изложена суть этих процессов, контрастирующих с господствующей сейчас Оранжевой точкой зрения на управление организацией.
В конечном итоге позволение организации следовать собственному импульсу раз- вития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет. Об этом хорошо сказа- но в книге Маргарет Дж. Уитли и Майрона Келлнера-Роджерса «Более простой путь»
(A Simpler Way):
«Самоорганизующийся мир — очень странное для нас место. <…> Нам не нужно быть организаторами. Нам не нужно проектировать. <…> Мы можем отказаться от мыс- ли… что мы ответственны за все формы организации, что именно на нас возложена эта… трудная, кропотливая работа — дать возможность чему-то появиться. Мы мо- жем отказаться от мысли, что без нас ничего не произойдет. Мир сам знает, как себя создавать. Мы для него хорошие партнеры в этом деле. Или можем ими стать»
21

278
Глава 2.6
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Понятие о цели
— Основная цель — самосохра- нение организации (не имеет значения, что значится ее задачей)
— Организация мыслится как живое существо со своей собственной эволюционной целью
Стратегия
— Стратегический курс разра- батывается высшим руковод- ством
— Стратегия возникает есте- ственным путем из коллек- тивного разума самоорга- низующихся команд сотруд- ников
Принятие
решений
— Не существует процессов, призванных обеспечить вни- мание к цели деятельности и существования органи- зации, принятие решений регулируется соотношением между инстинктом самосо- хранения и страхом перед конкурентами
— Процессы, помогающие услы- шать и осмыслить призыв цели деятельности и суще- ствования организации.
— каждый сотрудник считается чувствительным прибором, реагирующим на изменения внутри и вне организации.
— Процессы в больших группах.
— Медитация, визуализация и другие эзотерические прак- тики.
— Немедленный ответ на требо- вания извне
Конкуренция
— конкуренция — это враги, за- ставляющие действовать
— конкуренция особого значе- ния не имеет.
— «конкуренты» приглашаются следовать вместе к высокой цели
Рост и доля рынка
— Главные двигатели успеха
— Имеют значение только в той мере, в какой помогают достижению эволюционной цели организации

279
Внимание к эволюционной цели организации
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Прибыль
— Опережающий индикатор
— Запаздывающий индикатор: появляется естественным пу- тем, если все идет правильно
Маркетинг
и разработка
продукта
— Снаружи внутрь: предложе- ние определяют опросы по- требителей, сегментация.
— Создание новых потреб- ностей для потребителей по мере необходимости
— Изнутри наружу: предложе- ние диктуется целью дея- тельности и существования организации.
— Направляется интуицией и чувством прекрасного
Планирование,
бюджетирование
и контроль
— Основаны на принципе «пред- видеть изменения и контро- лировать ситуацию».
— Трудные циклы среднесроч- ного планирования, годовых и месячных бюджетов.
— Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, страте- гические просчеты должны быть ликвидированы.
— Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников
— Основаны на принципе «ощу- щать и реагировать».
— Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений.
— Действенные, рабочие решения и быстрое их выполнение вме- сто поиска идеальных решений.
— Постоянное ощущение того, что представляется необхо- димым.
— Отказ от заранее запланиро- ванных показателей
Управление
изменениями
— Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить со- стояние А на состояние Б
— «Изменение» более не предмет для обсуждения, потому что орга- низация непрерывно адаптирует- ся к окружающему миру изнутри
Поставщики
(и полная откры­
тость цепочки
поставок)
— Поставщики выбираются исходя из критериев цены и качества.
— По умолчанию предполагает- ся полная секретность дей- ствий организации по отно- шению к окружающему миру
— Поставщики выбираются по принципу соответствия цели деятельности и суще- ствования организации.
— Полная открытость организа- ции взгляду извне, предложе- ниям, помогающим достичь цели организации

Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Управление на­
строением
—
— Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и суще- ствования организации
Личная цель
— В обязанности организации не входит помогать сотрудни- кам определить, в чем состо- ит их личное призвание
— Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призва- ния с целью деятельности и существования организации

281
Общие культурные черты
Глава 2.7
Общие культурные черты
Культура — как таблетка «Алка-Зельтцер», растворенная в стакане воды. Вы ее не видите, но она свое дело делает.
Ганс Магнус Энценсбергер
В предыдущих трех главах внимание уделялось организационным структурам, систе- мам, управленческим процессам и методам работы, то есть осязаемым элементам Би- рюзовых организаций. В этой главе мы обсудим менее очевидный, но не менее значи- мый элемент — организационную культуру. Этот термин обычно используют, говоря об основополагающих представлениях, нормах и ценностях, разделяемых всеми со- трудниками организации. Проще говоря, культура — это то, как выполняется работа, когда люди об этом особо не задумываются. Это особая атмосфера. Ее улавливаешь, проходя по коридорам. Зачастую бывает сложно отметить что-нибудь конкретное, но все же что-то проявляется — например, в том, как обставлены офисы, о чем говорят сотрудники, встречаясь у кулера, о чем шутят, как общаются друг с другом руководи- тели и подчиненные, как сотрудники реагируют на хорошие и плохие новости. Соучре- дитель компании Sun Hydraulics Боб Коски называет это характером организации:
«Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в кратко- срочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе, что помогает быстрее восста- навливаться после неудач? Поддерживает ли, ободряет ли организация тех, кто пере- живает трудности? Есть ли у организации большие цели? Поощряет ли она корпора- тивную культуру доверия и позволяет ли сомневаться в устоявшейся практике работы, даже если такое сомнение выглядит как недоверие?»
1

282
Глава 2.7
Вопросы, сформулированные Бобом Коски, указывают на важность организацион- ной культуры. Незаметно, но очень действенно культура создает или разрушает органи- зации, способствует их бурному развитию или тормозит его. Бесчисленными научными исследованиями установлена прямая связь между культурой и результатами деятель- ности организации. Однако зачастую Оранжевые в своей конкурентной механической парадигме по-прежнему пренебрегают культурой как «надстройкой». В механической парадигме имеет значение только «базис», то, что позволяет сложному механизму орга- низации функционировать должным образом. Интерес к «надстройке» рассматривается как нечто неуместное — кому интересна внутренняя жизнь винтиков машины? Руково- дители, использующие Оранжевые походы, часто приходят в замешательство от того, что разработанный ими идеальный план идет под откос из-за странного поведения людей
(например, проблемы с коммуникацией, конфликты, сопротивление изменениям).
Поскольку мы люди, а не винтики, то наши представления, нормы и ценности во мно- гом определяют наше поведение. Возьмем организацию, где все сотрудники считают, что вся информация должна распространяться свободно. Сравним ее с другой, где по- лагают, что информация — это власть и делиться ею следует только с тем, кому поло- жено. Очевидно, что результаты работы этих двух организаций будут разными. Или представьте себе организацию, где принято винить других и жаловаться на них за гла- за. Сравним ее с организацией, где нормой считается брать на себя четкие обязатель- ства и улаживать разногласия один на один. Легко догадаться, какая из двух организа- ций будет более продуктивным и приятным местом работы.
Лидеры, смотрящие на мир через Зеленые очки, часто занимают прямо противопо- ложную позицию. Для них культура организации — ее главный актив, альфа и омега успеха. В Зеленой парадигме метафора для организации — семья, там все личное и все связано с взаимоотношениями. С этой точки зрения мало что в жизни организации может быть важнее — и приоритетнее в смысле затрат времени и денег — чем поддер- жание здоровых и благополучных семейных отношений.
Взаимодействие культуры, структур и мировоззрений: четыре квадранта
Кто в этом споре прав? Что лучше: опираться на осязаемые, материальные элементы ор- ганизационной структуры или неосязаемую культуру? Хотя ответ исключительно ва- жен из-за последствий для лидеров организаций, вопрос часто обсуждается без долж- ной основательности. Кен Уилбер и его модель четырех квадрантов (four quadrant) может обеспечить такому обсуждению прочную основу, если провести несколько про- стых, но действенных разграничений. Уилбер, основоположник интегральной теории

283
Общие культурные черты
(Integral Theory), раскрыл для нас глубокую истину о природе действительности: любой феномен обладает четырьмя гранями или аспектами, его можно рассматривать с че- тырех сторон. Чтобы понять явление лучше, его необходимо исследовать не только объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочув- ствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощуще- ний). Кроме того, явление необходимо рассматривать изолированно (индивидуальный аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект). Как только мы всматрива- емся в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем то, что Уилбер называет интегральным восприятием действительности.
Идея Уилбера применительно к организациям означает, что должны учитываться:
1) мировоззрения и убеждения людей; 2) поведение людей; 3) организационная куль- тура; 4) организационные структуры, процессы управления и методы работы (кстати, именно так и описаны в нашей книге Бирюзовые организации: мировоззренческие установки, убеждения и модели поведения обсуждаются в главах 1.3 и 3.1; организаци- онные системы — в главах 2.2–2.6; организационная культура — в этой главе).
Внутренний аспект
(Взгляд изнутри)
Внешний аспект
(Взгляд извне)
И
нд ив ид уа ль ный а
сп ек т
(Л
ич но ст ь, И
нд ив ид уу м
)
убеждения и мировоззренческие установки сотрудников
Поведение сотрудников ко лл ек ти вн ы
й а сп ек т
(С
оо бщ ес тв о,
к ол ле кти в)
Организационная культура
Организационные системы (структуры, процессы управления, методы работы)
Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям

284
Глава 2.7
Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (Оранжевое) убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руково- дители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут поль- зоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициоз- ные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый нижний квадрант). Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний квадрант). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успеш- ных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол).
Внутренний аспект
(Взгляд изнутри)
Внешний аспект
(Взгляд извне)
И
нд ив ид уа ль ный а
сп ек т
убеждения и мировоз- зренческие установки сотрудников (людей
мотивируют деньги и прочие
поощрения)
Поведение сотрудни- ков (каждый думает о себе,
изловчается, чтобы
дотянуть
до нужных показателей)
ко лл ек тив ный а
сп ек т
Организационная куль- тура (культура конкуренции
среди
сотрудников, успеш­
ные исполнители ценятся
выше командных игроков)
Структуры, процессы управления, методы работы (директивная
постановка задач
, финансо­
вые стимулы для мотивации
отдельных сотрудников
(incentives)
)
Модель из четырех квадрантов демонстрирует, как тесно переплетены мировоз- зренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. Тем не менее нам часто не дано охватить картину в целом. Носители Янтарного и Оранжевого миро- воззрений видят только «базис», материальные внешние аспекты (правые квадранты) и пренебрегают «надстройкой», внутренними аспектами (левые квадранты). Новшества

285
Общие культурные черты
Зеленых были призваны привлечь внимание к внутренним аспектам мировоззрения и культуры, но, как это порой бывает, маятник качнулся слишком резко. Зеленые орга- низации чрезмерно сосредоточились на культуре и пренебрегли необходимостью пе- ресмотреть организационные структуры, управленческие процессы и методы работы
(один из пионеров в области исследования организационной культуры Эдгар Шейн однажды заметил: «Единственной действительно важной задачей руководителя явля- ется создание культуры и управление ею», — и это типичный пример крайней точки зрения). В таких американских компаниях, как Southwest Airlines или Ben & Jerry’s, со- храняют множество системных элементов традиционных иерархических форм органи- зации (правый нижний квадрант), но одновременно отдают должное культуре (левый нижний квадрант), требующей от менеджеров отказа от иерархической модели поведе- ния. Они должны стать руководителями-помощниками (servant leaders), прислушиваю- щимися к подчиненным и дающими им возможность проявить себя.
Но иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культу- рой, они не смешиваются, подобно воде и маслу. Именно поэтому руководители таких компаний твердят, что культура требует постоянного внимания и непрерывных вло- жений. При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать мене- джеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх.
Самоуправляющиеся организации выходят за рамки противопоставления культуры и структуры организации. Внутренний и внешний аспекты, культура и структура, рабо- тают рука об руку, а не тянут каждый в своем направлении. Полномочия естественным образом распределены, и нет необходимости непрерывно тратить время и усилия, что- бы менеджеры среднего звена не забывали давать подчиненным возможность проявить себя. Если менеджеры лишены орудий принуждения, то нет и необходимости все время поддерживать культуру, удерживающую от принуждения. Дэвид Аллен, автор знамени- той книги «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), рассказывает, что про- изошло, когда он внедрил холакратию в своей консалтинговой фирме:
«Мы распределили ответственность по всей организации, и в результате я стал уде- лять гораздо меньше внимания культуре. В системе, работающей с нарушениями, приходится цепляться за что-то вроде ценностей, чтобы дело шло хоть как-то сносно.
Но когда мы все устремляемся к высокой цели, делаем то, что надо, и так, как нужно, то культура возникает сама собой. Нет нужды поддерживать ее искусственно»
2
Означает ли это, что в Бирюзовых организациях культура менее важна? Брайан Роберт- сон дает красноречивый ответ: культура в самоуправляющися структурах одновременно