ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.04.2024
Просмотров: 310
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Есть естественный темп роста, согласующийся с расширением
вселенной. Наши нынешние требования к росту не только приводят
к неустойчивости, но и провоцируют возникновение природного
противодействия. Можем ли мы сознательно облегчить эту
балансировку или нам придется позволить вселенной сделать это
за нас?
Норман Вулф
Когда предсказания сработают, покажет только время. Для людей, видящих мир в Би- рюзовом свете, они выглядят весьма привлекательно. Но каков будет путь к цели? Это беспокоит гораздо больше. Минуем ли мы переходный период более или менее бла- гополучно? Или обречены на катастрофу, коллапс цивилизации? Никогда еще за всю нашу историю мы не встречались с таким вихрем осложнений. Каждое может отра- зиться на человеческой жизни в худшую сторону: нарушения климата, ускорение ис- чезновения животных, растений и экосистем, необходимых для выживания человека, деградация почв, окисление океана, истощение ограниченных ресурсов (ископаемое топливо, полезные ископаемые и подземные воды), химическое загрязнение, ядер- ные войны, глобальные эпидемии. Все это бомбы замедленного действия, многие
370
Глава 3.5
с предохранителями всего на два или три десятка лет. Со всем тем население планеты, по прогнозам, вырастет по крайней мере на еще 2 миллиарда человек, что добавляет напряженности все предсказаниям.
Есть наглядные подтверждения тому, что все эти широкомасштабные бедствия могут произойти. В своей книге «Коллапс» (Collapse) Джаред Даймонд рассматривает общества, потерпевшие крах из-за деградации окружающей среды, — но ведь они сами ее и вызвали. Когда-то полная жизни цивилизация майя, насчитывавшая по крайней мере 3 миллиона человек, в 900 г. н. э. потеряла 99% населения и сократилась до 30 ты- сяч человек к 1524 г., когда туда прибыл Кортес. Остров Пасхи превратился из много- численного и процветающего сообщества в практически бесплодный и непригодный для жизни. Можно спросить себя: как жители острова Пасхи могли довести уничтоже- ние лесов до такой степени, что совершенно лишили себя будущего? Но что же мы ви- дим вокруг? Всего за век или около того развития современного общества 95% крупной рыбы исчезло вместе с 75% лесов и 50% нефти.
У нас осталось не слишком много времени. Поскольку наш разум предрасполагает нас думать, что все тенденции развиваются линейно, мы часто не в состоянии уяснить всю остроту ситуации. Требования, которые мы предъявляем к нашей планете, рас- тут, как и наши экономики, не линейно, а в геометрической прогрессии, начисляются, как процентные ставки. Чтобы представить, как сокращается время, когда изменения происходят экспоненциально, представьте каплю воды у себя на ладони, а потом уве- личивайте ее вдвое каждую минуту. За шесть минут водой можно наполнить напер- сток. А сколько понадобится времени, чтобы залить стадион? Всего 50 минут. Пятью минутами раньше стадион будет на 97% пуст, и нам будет казаться, что у нас еще мас- са времени, чтобы найти выход. Конечно, мы не удваивает наш ВВП каждую секунду, но на сегодня Китай удваивает свой ВВП и потребность в ресурсах каждые 10 лет. Пла- нета просто не может себе позволить удовлетворять наши потребности, и уж тем более если мы продолжим их удваивать.
Все большее число людей считает, что технологии сами по себе не спасут нас, необ- ходима перемена в сознании. Успеет ли человечество в значительной своей части совер- шить этот прыжок? Некоторые надежды внушает то, что сознание как будто тоже растет в геометрической прогрессии, переходя на более поздние этапы все быстрее и быстрее: период полупревращения каждой новой парадигмы, кажется, становится все короче и короче (см. график на с. 52). Надежду несет и поколение миллениума: обычно люди на- чинают склоняться к Бирюзовому мировоззрению к 40 или к 50 годам, тогда как родив- шиеся в начале тысячелетия совершают этот переход уже в 20 или 30 лет. Похоже на то, что мы все больше жаждем перемен, все больше предрасположены к ним. В небольшом масштабе оптимистический пример для трансформации целой отрасли (патронажный медицинский уход в Нидерландах) дает компания Buurtzorg. Менее чем за 10 лет она
371
Бирюзовые организации и Бирюзовое общество
плавно перешла от Оранжевой парадигмы к Бирюзовой, подтверждая истинность слов гарвардского экономиста Кеннета Рогоффа: «Системы часто держатся дольше, чем мы думаем, но в конце концов рушатся гораздо быстрее, чем мы себе представляем».
Бирюзовые организации в Бирюзовом обществе
Бирюзовая модель организации, описанная во второй части книги, выводится из опы- та первых новаторов, работающих главным образом в Янтарном или Оранжевом мире.
Допустим на минуту, что некоторые из упомянутых выше общераспространенных предсказаний относительно будущих Бирюзовых сообществ реализовались. Вызо- вет ли Бирюзовое общество дальнейшие инновации в устройстве организаций, помимо тех, что мы видим сегодня в новаторских организациях? Я думаю, что по крайней мере в двух областях организационная модель эволюционирует дальше того, что возможно сегодня.
Акционирование
Бирюзовые организации в том виде, в каком они описаны в части 2, размывают грани- цу между коммерческими и некоммерческими организациями. И те и другие служат эволюционной цели, и те и другие в конечном итоге склонны накапливать излишки средств (прибыли). Различия: некоммерческие организации вкладывают все излиш- ки обратно в дело, чтобы больше преуспеть в служении эволюционной цели, тогда как коммерческие организации возвращают часть излишков инвесторам.
Представим теперь общество и денежную систему, где люди не стараются копить богатство и где владение уступает место управлению и распоряжению. В таком кон- тексте границы между коммерческими и некоммерческими организациями стираются совершенно. Я могу только предполагать, что это может означать в терминах владения и обладания (или, точнее, в терминах управления и распоряжения). Возможно, это бу- дет происходить примерно так. Все организации будут иметь управленцев, как сейчас имеют акционеров, если организация коммерческая, или спонсоров, если организа- ция некоммерческая. Управленцы могут вкладывать в дело лишние деньги, им сейчас не нужные, ради цели, близкой сердцу. Это не означает автоматическое получение ди- видендов — скорее, понимание: когда для этого человека настанут сложные времена, организация сделает все, что сможет, чтобы поддержать его пропорционально вло- женным им средствам и излишкам средств, образовавшимся в результате его вложе- ния. То же может быть верно и для организаций, сумевших перенаправить излишние фонды другим организациям со сходными целями. В конце концов образуется частая и плотная сеть управленцев, состоящая из людей и организаций, очень устойчивая
372
Глава 3.5
и надежная, способная поддержать ее участников в случае необходимости. Старое про- тивопоставление коммерческих и некоммерческих организаций исчезнет вместе с по- нятиями инвесторов и спонсоров.
Целевые и проницаемые организации
Сегодня организации состоят из хорошо разграниченных блоков. Вокруг них очень удобно возводить стены. Возьмите активы, офисы, заводы и фабрики, всех сотрудни- ков у вас на зарплате, и вы получите организацию. Это верно и для традиционных ор- ганизаций, и для новаторов, описанных в этой книге. Но будет ли это верно после пе- рехода к Бирюзовому обществу?
Есть веские основания полагать, что чем важнее будет становиться для людей глав- ная цель в жизни, тем менее монолитными и более проницаемыми станут организации.
Сегодня занятость на полный рабочий день — стандартные контрактные взаимоотно- шения, связывающие людей и организации. Соглашение очень негибкое, но оно дает и нанимателю, и сотруднику ощущение безопасности и контроля над будущим. Даже если работа не приносит особого удовлетворения, она оплачивается, что совсем непло- хо в ненадежные времена.
Когда человечество перейдет на Эволюционную Бирюзовую ступень развития, люди смогут укротить свою потребность в контроле над будущим и научатся верить в изоби- лие возможностей окружающего мира. Безопасность полной занятости станет менее важна, чем преследование жизненной цели, действительно значительной для человека.
Люди будут готовы, а иногда и просто счастливы находить себе работу сами, быть фри- лансерами или частично занятыми. Они будут ценить гибкость в распределении рабоче- го времени между различными жизненными обязательствами. Бирюзовые организации приспосабливаются к такой гибкости гораздо легче. Не требуется никакого разрешения от HR-службы или вышестоящего начальства, если вам надо сократить часы работы и вы нашли способ передать свои обязательства коллегам. Захотев вернуться и работать боль- ше времени, вы сможете обсудить с коллегами новые обязанности и обязательства, кото- рые возьмете на себя, чтобы увеличить вклад в работу организации.
Люди смогут не только сокращать или увеличивать количество рабочих часов. Они смогут переключаться между занятостью (на полный рабочий день и/или частично) и фрилансом, они могут какое-то время работать волонтерами, жертвовать деньги или временно не иметь вообще никаких связей с организацией, с тем чтобы позже туда вер- нуться. Эти варианты могут комбинироваться, есть примеры того, что за возможность работать волонтером платят
2
. Когда люди выполняют в течение рабочего времени мно- жество разных дел, границы организации размываются.
Границы между организациями тоже становятся проницаемыми. Сегодня компа- нии, работающие в одном секторе экономики, держатся друг от друга на расстоянии
373
Бирюзовые организации и Бирюзовое общество
вытянутой руки, считая друг друга конкурентами. Даже некоммерческие организации склонны мыслить в терминах конкуренции, им трудно быть партнерами, когда цель призывает их объединить силы. Часто такие попытки исчерпывают себя в бесконеч- ных дискуссиях о том, кто кем станет руководить и у кого будут какие полномочия.
Чья структура будет координировать усилия? Как распределятся голоса? Чья филосо- фия окажется господствующей? Кто получит место в каком комитете? На Бирюзовой стадии развития служить цели становится важнее, чем служить организации, откры- вается возможность сотрудничества поверх организационных барьеров. Люди смогут, как птицы в стаях, временно объединяться, а потом вновь разделяться. Одна организа- ция может присоединиться к другой на время осуществления одного проекта, команда коллег может решить временно или насовсем уйти в другую организацию, компания может поделиться своим интеллектуальным капиталом или активами с другой органи- зацией или просто отдать их кому-нибудь.
В начале своей международной экспансии компания Buurtzorg продемонстри- ровала пример такого гибкого подхода. Год назад шведская медсестра, работавшая в Buurtzorg в Нидерландах, решила, что ей пора отправляться домой. Она попросила компанию помочь ей организовать такую же команду у себя на родине. Нидерландская некоммерческая организация создала дочернюю компанию в Швеции, чтобы у тамо- шней команды было юридическое лицо. В Buurtzorg обращались люди из десятка стран
Европы, Азии и Америки с просьбой помочь им учредить местные версии процветаю- щей голландской модели ухода за больными. Йос де Блок, с которым, как правило, об- суждают такие предложения, всегда рад помочь. Будут ли выступать местные команды медсестер и медбратьев под флагом Buurtzorg или под другим названием, для него зна- чения не имеет, цель, безусловно, всегда стоит выше соображений власти и руковод- ства. Де Блок видит перед собой сеть из медсестер и медбратьев, объединенных вокруг главной цели, вне зависимости от того, какие юридические лица задействованы.
«Чем больше [наши партнеры] делают, тем больше наша роль сводится к роли по- мощника. Они могут использовать разработанные нами IT-системы и адаптировать их с учетом обстоятельств. Для меня важно, что мы сеем семена, вырастающие в не- что замечательное. Мне кажется, было бы прекрасно, если бы вдруг появилась гло- бальная сеть медсестер и медбратьев и медицинские работники из всех стран могли обмениваться друг с другом информацией. У каждой страны свой опыт. Медсестры и медбратья по всему миру мыслят сходным образом. Они хотят, чтобы их пациентам было как можно лучше»
3
Возможно, что в будущем эволюционная цель, а не организация станет тем, во- круг чего объединятся люди. Конкретная цель будет притягивать людей и организации
374
Глава 3.5
в текучих и быстро меняющихся сочетаниях, в соответствии с потребностями на дан- ный момент. Люди будут соединяться друг с другом в разной степени занятости — пол- ная занятость, частичная занятость, фриланс, волонтерство — и организации будут объединять их силы или распускать их в зависимости от того, что лучше всего соот- ветствует главной цели на этот момент. Границы организаций, вероятно, будет сложнее провести, и само понятие организации станет менее важным.
Создание будущего
Строить предположения насчет будущего интересно, но, конечно, как мудро заметил
Друкер, «лучший способ предсказать будущее — создать его самому». Благодаря рабо- там исследователей и психологов у нас есть представление о формирующейся новой стадии сознания. Она поможет нам создать будущее. В Эволюционной Бирюзовой па- радигме мы ищем цельности, а не проявления одного своего эго, рассматриваем вну- треннюю жизнь — эмоциональную, интуитивную, духовную — как предмет, которому имеет смысл обучаться. Мы определяем, какой жизнью стоит жить, по внутренним, а не по внешним стандартам. Мы смотрим на жизнь как на разворачивающийся перед нами путь и стараемся жить, веря в изобилие жизни и не боясь нужды. Мы способны превзойти современное мышление по способу «или — или» через способность нахо- дить смысл в противоположностях и парадоксах.
Такое мировоззрение непременно должно породить новые способы работы. Мно- гие из нас чувствуют, что современный способ управлять организациями глубоко ограничен. Мы можем найти лучшие пути просто потому, что слишком много жизни, слишком много человеческого потенциала ждет возможности проявить себя. Почти
20 лет назад Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс начали пророческую книгу «Более простой путь» о том, какими могут быть организации, с таких слов:
«Есть более простой путь организовать наши начинания. Он требует нового способа существования в мире. Он требует существовать в мире без страха. Существовать играя, творчески. Искать возможностей. Быть готовым учиться и удивляться.
Более простой путь организовать человеческие начинания требует веры в то, что мир по сути своей упорядочен. Мир ищет организации. Он не нуждается в нас, людях, чтобы его организовать.
Этот более простой путь поднимает в нас лучшее, что в нас есть. Он просит нас понимать человеческую природу иначе, более оптимистично. Он определяет нашу натуру как творческую. Он признаёт, что мы ищем смысла. Он просит нас быть менее
вселенной. Наши нынешние требования к росту не только приводят
к неустойчивости, но и провоцируют возникновение природного
противодействия. Можем ли мы сознательно облегчить эту
балансировку или нам придется позволить вселенной сделать это
за нас?
Норман Вулф
Когда предсказания сработают, покажет только время. Для людей, видящих мир в Би- рюзовом свете, они выглядят весьма привлекательно. Но каков будет путь к цели? Это беспокоит гораздо больше. Минуем ли мы переходный период более или менее бла- гополучно? Или обречены на катастрофу, коллапс цивилизации? Никогда еще за всю нашу историю мы не встречались с таким вихрем осложнений. Каждое может отра- зиться на человеческой жизни в худшую сторону: нарушения климата, ускорение ис- чезновения животных, растений и экосистем, необходимых для выживания человека, деградация почв, окисление океана, истощение ограниченных ресурсов (ископаемое топливо, полезные ископаемые и подземные воды), химическое загрязнение, ядер- ные войны, глобальные эпидемии. Все это бомбы замедленного действия, многие
370
Глава 3.5
с предохранителями всего на два или три десятка лет. Со всем тем население планеты, по прогнозам, вырастет по крайней мере на еще 2 миллиарда человек, что добавляет напряженности все предсказаниям.
Есть наглядные подтверждения тому, что все эти широкомасштабные бедствия могут произойти. В своей книге «Коллапс» (Collapse) Джаред Даймонд рассматривает общества, потерпевшие крах из-за деградации окружающей среды, — но ведь они сами ее и вызвали. Когда-то полная жизни цивилизация майя, насчитывавшая по крайней мере 3 миллиона человек, в 900 г. н. э. потеряла 99% населения и сократилась до 30 ты- сяч человек к 1524 г., когда туда прибыл Кортес. Остров Пасхи превратился из много- численного и процветающего сообщества в практически бесплодный и непригодный для жизни. Можно спросить себя: как жители острова Пасхи могли довести уничтоже- ние лесов до такой степени, что совершенно лишили себя будущего? Но что же мы ви- дим вокруг? Всего за век или около того развития современного общества 95% крупной рыбы исчезло вместе с 75% лесов и 50% нефти.
У нас осталось не слишком много времени. Поскольку наш разум предрасполагает нас думать, что все тенденции развиваются линейно, мы часто не в состоянии уяснить всю остроту ситуации. Требования, которые мы предъявляем к нашей планете, рас- тут, как и наши экономики, не линейно, а в геометрической прогрессии, начисляются, как процентные ставки. Чтобы представить, как сокращается время, когда изменения происходят экспоненциально, представьте каплю воды у себя на ладони, а потом уве- личивайте ее вдвое каждую минуту. За шесть минут водой можно наполнить напер- сток. А сколько понадобится времени, чтобы залить стадион? Всего 50 минут. Пятью минутами раньше стадион будет на 97% пуст, и нам будет казаться, что у нас еще мас- са времени, чтобы найти выход. Конечно, мы не удваивает наш ВВП каждую секунду, но на сегодня Китай удваивает свой ВВП и потребность в ресурсах каждые 10 лет. Пла- нета просто не может себе позволить удовлетворять наши потребности, и уж тем более если мы продолжим их удваивать.
Все большее число людей считает, что технологии сами по себе не спасут нас, необ- ходима перемена в сознании. Успеет ли человечество в значительной своей части совер- шить этот прыжок? Некоторые надежды внушает то, что сознание как будто тоже растет в геометрической прогрессии, переходя на более поздние этапы все быстрее и быстрее: период полупревращения каждой новой парадигмы, кажется, становится все короче и короче (см. график на с. 52). Надежду несет и поколение миллениума: обычно люди на- чинают склоняться к Бирюзовому мировоззрению к 40 или к 50 годам, тогда как родив- шиеся в начале тысячелетия совершают этот переход уже в 20 или 30 лет. Похоже на то, что мы все больше жаждем перемен, все больше предрасположены к ним. В небольшом масштабе оптимистический пример для трансформации целой отрасли (патронажный медицинский уход в Нидерландах) дает компания Buurtzorg. Менее чем за 10 лет она
371
Бирюзовые организации и Бирюзовое общество
плавно перешла от Оранжевой парадигмы к Бирюзовой, подтверждая истинность слов гарвардского экономиста Кеннета Рогоффа: «Системы часто держатся дольше, чем мы думаем, но в конце концов рушатся гораздо быстрее, чем мы себе представляем».
Бирюзовые организации в Бирюзовом обществе
Бирюзовая модель организации, описанная во второй части книги, выводится из опы- та первых новаторов, работающих главным образом в Янтарном или Оранжевом мире.
Допустим на минуту, что некоторые из упомянутых выше общераспространенных предсказаний относительно будущих Бирюзовых сообществ реализовались. Вызо- вет ли Бирюзовое общество дальнейшие инновации в устройстве организаций, помимо тех, что мы видим сегодня в новаторских организациях? Я думаю, что по крайней мере в двух областях организационная модель эволюционирует дальше того, что возможно сегодня.
Акционирование
Бирюзовые организации в том виде, в каком они описаны в части 2, размывают грани- цу между коммерческими и некоммерческими организациями. И те и другие служат эволюционной цели, и те и другие в конечном итоге склонны накапливать излишки средств (прибыли). Различия: некоммерческие организации вкладывают все излиш- ки обратно в дело, чтобы больше преуспеть в служении эволюционной цели, тогда как коммерческие организации возвращают часть излишков инвесторам.
Представим теперь общество и денежную систему, где люди не стараются копить богатство и где владение уступает место управлению и распоряжению. В таком кон- тексте границы между коммерческими и некоммерческими организациями стираются совершенно. Я могу только предполагать, что это может означать в терминах владения и обладания (или, точнее, в терминах управления и распоряжения). Возможно, это бу- дет происходить примерно так. Все организации будут иметь управленцев, как сейчас имеют акционеров, если организация коммерческая, или спонсоров, если организа- ция некоммерческая. Управленцы могут вкладывать в дело лишние деньги, им сейчас не нужные, ради цели, близкой сердцу. Это не означает автоматическое получение ди- видендов — скорее, понимание: когда для этого человека настанут сложные времена, организация сделает все, что сможет, чтобы поддержать его пропорционально вло- женным им средствам и излишкам средств, образовавшимся в результате его вложе- ния. То же может быть верно и для организаций, сумевших перенаправить излишние фонды другим организациям со сходными целями. В конце концов образуется частая и плотная сеть управленцев, состоящая из людей и организаций, очень устойчивая
372
Глава 3.5
и надежная, способная поддержать ее участников в случае необходимости. Старое про- тивопоставление коммерческих и некоммерческих организаций исчезнет вместе с по- нятиями инвесторов и спонсоров.
Целевые и проницаемые организации
Сегодня организации состоят из хорошо разграниченных блоков. Вокруг них очень удобно возводить стены. Возьмите активы, офисы, заводы и фабрики, всех сотрудни- ков у вас на зарплате, и вы получите организацию. Это верно и для традиционных ор- ганизаций, и для новаторов, описанных в этой книге. Но будет ли это верно после пе- рехода к Бирюзовому обществу?
Есть веские основания полагать, что чем важнее будет становиться для людей глав- ная цель в жизни, тем менее монолитными и более проницаемыми станут организации.
Сегодня занятость на полный рабочий день — стандартные контрактные взаимоотно- шения, связывающие людей и организации. Соглашение очень негибкое, но оно дает и нанимателю, и сотруднику ощущение безопасности и контроля над будущим. Даже если работа не приносит особого удовлетворения, она оплачивается, что совсем непло- хо в ненадежные времена.
Когда человечество перейдет на Эволюционную Бирюзовую ступень развития, люди смогут укротить свою потребность в контроле над будущим и научатся верить в изоби- лие возможностей окружающего мира. Безопасность полной занятости станет менее важна, чем преследование жизненной цели, действительно значительной для человека.
Люди будут готовы, а иногда и просто счастливы находить себе работу сами, быть фри- лансерами или частично занятыми. Они будут ценить гибкость в распределении рабоче- го времени между различными жизненными обязательствами. Бирюзовые организации приспосабливаются к такой гибкости гораздо легче. Не требуется никакого разрешения от HR-службы или вышестоящего начальства, если вам надо сократить часы работы и вы нашли способ передать свои обязательства коллегам. Захотев вернуться и работать боль- ше времени, вы сможете обсудить с коллегами новые обязанности и обязательства, кото- рые возьмете на себя, чтобы увеличить вклад в работу организации.
Люди смогут не только сокращать или увеличивать количество рабочих часов. Они смогут переключаться между занятостью (на полный рабочий день и/или частично) и фрилансом, они могут какое-то время работать волонтерами, жертвовать деньги или временно не иметь вообще никаких связей с организацией, с тем чтобы позже туда вер- нуться. Эти варианты могут комбинироваться, есть примеры того, что за возможность работать волонтером платят
2
. Когда люди выполняют в течение рабочего времени мно- жество разных дел, границы организации размываются.
Границы между организациями тоже становятся проницаемыми. Сегодня компа- нии, работающие в одном секторе экономики, держатся друг от друга на расстоянии
373
Бирюзовые организации и Бирюзовое общество
вытянутой руки, считая друг друга конкурентами. Даже некоммерческие организации склонны мыслить в терминах конкуренции, им трудно быть партнерами, когда цель призывает их объединить силы. Часто такие попытки исчерпывают себя в бесконеч- ных дискуссиях о том, кто кем станет руководить и у кого будут какие полномочия.
Чья структура будет координировать усилия? Как распределятся голоса? Чья филосо- фия окажется господствующей? Кто получит место в каком комитете? На Бирюзовой стадии развития служить цели становится важнее, чем служить организации, откры- вается возможность сотрудничества поверх организационных барьеров. Люди смогут, как птицы в стаях, временно объединяться, а потом вновь разделяться. Одна организа- ция может присоединиться к другой на время осуществления одного проекта, команда коллег может решить временно или насовсем уйти в другую организацию, компания может поделиться своим интеллектуальным капиталом или активами с другой органи- зацией или просто отдать их кому-нибудь.
В начале своей международной экспансии компания Buurtzorg продемонстри- ровала пример такого гибкого подхода. Год назад шведская медсестра, работавшая в Buurtzorg в Нидерландах, решила, что ей пора отправляться домой. Она попросила компанию помочь ей организовать такую же команду у себя на родине. Нидерландская некоммерческая организация создала дочернюю компанию в Швеции, чтобы у тамо- шней команды было юридическое лицо. В Buurtzorg обращались люди из десятка стран
Европы, Азии и Америки с просьбой помочь им учредить местные версии процветаю- щей голландской модели ухода за больными. Йос де Блок, с которым, как правило, об- суждают такие предложения, всегда рад помочь. Будут ли выступать местные команды медсестер и медбратьев под флагом Buurtzorg или под другим названием, для него зна- чения не имеет, цель, безусловно, всегда стоит выше соображений власти и руковод- ства. Де Блок видит перед собой сеть из медсестер и медбратьев, объединенных вокруг главной цели, вне зависимости от того, какие юридические лица задействованы.
«Чем больше [наши партнеры] делают, тем больше наша роль сводится к роли по- мощника. Они могут использовать разработанные нами IT-системы и адаптировать их с учетом обстоятельств. Для меня важно, что мы сеем семена, вырастающие в не- что замечательное. Мне кажется, было бы прекрасно, если бы вдруг появилась гло- бальная сеть медсестер и медбратьев и медицинские работники из всех стран могли обмениваться друг с другом информацией. У каждой страны свой опыт. Медсестры и медбратья по всему миру мыслят сходным образом. Они хотят, чтобы их пациентам было как можно лучше»
3
Возможно, что в будущем эволюционная цель, а не организация станет тем, во- круг чего объединятся люди. Конкретная цель будет притягивать людей и организации
374
Глава 3.5
в текучих и быстро меняющихся сочетаниях, в соответствии с потребностями на дан- ный момент. Люди будут соединяться друг с другом в разной степени занятости — пол- ная занятость, частичная занятость, фриланс, волонтерство — и организации будут объединять их силы или распускать их в зависимости от того, что лучше всего соот- ветствует главной цели на этот момент. Границы организаций, вероятно, будет сложнее провести, и само понятие организации станет менее важным.
Создание будущего
Строить предположения насчет будущего интересно, но, конечно, как мудро заметил
Друкер, «лучший способ предсказать будущее — создать его самому». Благодаря рабо- там исследователей и психологов у нас есть представление о формирующейся новой стадии сознания. Она поможет нам создать будущее. В Эволюционной Бирюзовой па- радигме мы ищем цельности, а не проявления одного своего эго, рассматриваем вну- треннюю жизнь — эмоциональную, интуитивную, духовную — как предмет, которому имеет смысл обучаться. Мы определяем, какой жизнью стоит жить, по внутренним, а не по внешним стандартам. Мы смотрим на жизнь как на разворачивающийся перед нами путь и стараемся жить, веря в изобилие жизни и не боясь нужды. Мы способны превзойти современное мышление по способу «или — или» через способность нахо- дить смысл в противоположностях и парадоксах.
Такое мировоззрение непременно должно породить новые способы работы. Мно- гие из нас чувствуют, что современный способ управлять организациями глубоко ограничен. Мы можем найти лучшие пути просто потому, что слишком много жизни, слишком много человеческого потенциала ждет возможности проявить себя. Почти
20 лет назад Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс начали пророческую книгу «Более простой путь» о том, какими могут быть организации, с таких слов:
«Есть более простой путь организовать наши начинания. Он требует нового способа существования в мире. Он требует существовать в мире без страха. Существовать играя, творчески. Искать возможностей. Быть готовым учиться и удивляться.
Более простой путь организовать человеческие начинания требует веры в то, что мир по сути своей упорядочен. Мир ищет организации. Он не нуждается в нас, людях, чтобы его организовать.
Этот более простой путь поднимает в нас лучшее, что в нас есть. Он просит нас понимать человеческую природу иначе, более оптимистично. Он определяет нашу натуру как творческую. Он признаёт, что мы ищем смысла. Он просит нас быть менее