Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

74
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта основном касались их жизни: затрагивали их мечты, жизненные цели и карьерные притязания. Несмотря на распространенное мнение, что каж- дый лидер должен быть хорошим наставником, руководители с такими навыками встречаются особенно редко. В наше напряженное, беспокой- ное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на на- ставничество. Однако, игнорируя этот стиль, они лишают себя мощного средства управления.
Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использова- ние сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили при- меняет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтере- сованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рас- сматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы.
Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, кото- рый позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собствен- ным стремлениям, а не как придирки начальства.
Как сказал нам Патрик О’Брайен, президент компании Johnson
Outdoors, предлагающей товары для активного отдыха, «знакомство с че- ловеком в личном порядке сейчас более важно, чем когда-либо прежде.
Если вы для начала проведете часовую беседу с кем-то из сотрудников, то через шесть месяцев, в пятницу вечером, часа в четыре, наступит полное единодушие».
Обучающий стиль в действии
Как выглядит умело используемый обучающий стиль лидерства на прак- тике? Наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремления- ми — как личными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. При этом лидер четко прописывает границы своей от- ветственности и роль сотрудника. Как упоминалось выше, люди обычно тяготеют к тем обязанностям, которые им больше всего по душе, а точнее, к той работе, которая как-то связана к их мечтами, отвечает их индиви- дуальным особенностям и притязаниям. Увязывая повседневную работу сотрудников с этими долгосрочными целями, наставник поддерживает их мотивацию. Но, только узнав своих подчиненных ближе, лидеры смогут использовать этот стиль на практике.

Глава 4. Лидерский репертуар
75
Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать пол- номочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнитель- ского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально.
(Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успеш- ном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возмож- ностей [5].) Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратко- временными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам.
Неудивительно, что обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стре- мятся к профессиональному росту. И наоборот, такой наставнический под- ход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотива- цию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок, а сам лидер недостаточно опытен или чуток для того, чтобы оказать работнику необходимую поддержку. При бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Та- кого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудни- ка в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности. К сожалению, наши исследования показали, что многие менеджеры не знакомы с обучаю- щим стилем — или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заме- тен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие.
Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высо- ких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткос- рочные цели, вроде показателей текущих продаж. Подобная установка су- губо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотруд- ников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.
С другой стороны, при достойном исполнении обучающий стиль не только выявляет способности сотрудников, но и повышает их уверен- ность в себе, так что они могут работать в более независимом режиме и с более высокой производительностью.
С чего начинается лидер-наставник
Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоциональ- ного интеллекта — умения развивать способности других людей. Это

76
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта умение позволяет лидеру выступать в роли советника, изучающего цели и ценности сотрудников и помогающего расширить доступный им ас- сортимент возможностей. Оно идет рука об руку с двумя другими на- выками, которые, как показывают исследования, присущи лучшим из таких лидеров, — эмоциональным самосознанием и способностью со- переживать.
Эмоциональное самосознание наделяет лидера способностью дать со- труднику искренний совет, по-настоящему отвечающий его интересам, а не тот, который оставляет у человека ощущение, что им манипулируют или же просто придираются к нему. В свою очередь, лидеры, способные к сопереживанию, прежде чем как-то реагировать на действия подчинен- ных или отзываться о чужой работе, внимательно прислушиваются к мнению остальных, благодаря чему в организации создается атмосфера полного взаимопонимания. Иными словами, хорошие наставники часто спрашивают себя: «Чьей проблемы (или цели) это касается — моей или моих подчиненных?»
Позитивное эмоциональное воздействие обучающего лидера — ре- зультат его чуткости и умения наладить контакт с сотрудниками. Хоро- ший наставник всегда верит в человеческие возможности и лелеет надеж- ду, что все сотрудники смогут реализовать себя на все 100%. Всем своим поведением он как бы говорит им: «Я верю в вас, я вкладываю средства в ваш талант и рассчитываю на исключительные усилия с вашей стороны».
При таком отношении люди действительно ощущают заботу со сторо- ны руководства, поэтому стремятся придерживаться высоких стандартов производительности и берут на себя ответственность за качество своей работы.
Иногда обучающий стиль приобретает форму интенсивной воспита- тельной программы. Причем в компаниях, «построенных на века», про- цветающих уже не одно десятилетие, непрерывное совершенствование стилей лидерства не только свидетельствует о силе корпоративной куль- туры, но и является ключом к продолжительному коммерческому успе- ху [6]. В период, когда все больше компаний испытывают трудности при попытке удержать наиболее талантливых и перспективных сотрудников, организациям, которые обеспечивают своим работникам благоприятную среду для самосовершенствования, удается добиться высокой преданнос- ти персонала. Короче говоря, хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам.

Глава 4. Лидерский репертуар
77
Строители отношений: товарищеский стиль
Джо Торра можно назвать душой и сердцем New York Yankees. Считает- ся, что Торр как главный тренер этой знаменитой бейсбольной команды, выигравшей в 1999 г. очередной чемпионат США, обладает необыкно- венной способностью проникать в душу своих игроков, особенно перед ответ ственными матчами чемпионата, когда небывалый эмоциональный прессинг сказывается на их страстном желании выиграть. Эту должность, как правило, занимают отъявленные образчики несдержанности и бес- чувствия, и Торр в их среде выглядит исключением: он на практике де- монстрирует способность к командной работе и сотрудничеству.
Как пример, вспомним о чествовании победителей финала 1999 г., происходившего прямо на бейсбольном поле. Во время церемонии Торр подошел к игрокам, чтобы обнять и поблагодарить их, но особенно теп- лые слова прозвучали в адрес Пола О’Нила, который потерял отца бук- вально за день до матча. Хотя О’Нил получил известие о смерти отца еще вечером, он все равно решил участвовать в решающем матче — и позво- лил себе разрыдаться только после окончания игры. Позднее, на прохо- дившей в помещении клуба вечеринке по случаю победы в чемпионате,
Торр отдельно поблагодарил О’Нила за его мужество и стойкость.
Торр разыскал и отдельно поблагодарил еще двоих игроков, которые также в этом сезоне потеряли близких. Особенно хорошо он отозвался о
Скотте Бросиусе, который, как специально отметил Торр, все эти месяцы не сдавался и не терял боевого духа, несмотря на то что знал о смертельной болезни своего отца. Наконец, Торр воспользовался всеобщим вниманием, чтобы выразить поддержку двум игрокам, продление контрактов с которы- ми на будущий год ставилось под сомнение. Он отметил их игру, желая ука- зать своему собственному шефу, хозяину клуба, что это слишком ценные спортсмены, чтобы можно было легко с ними расстаться.
Однако Торра нельзя назвать мягкотелым. Он с жесткостью объявля- ет выговоры, когда в этом есть необходимость. Но в то же время весьма искренне заботится о каждом в команде. В тот год, когда его брат ждал операции по трансплантации сердца и, в общем-то, находился на краю смерти, Торр не скрывал переживаний и делился своими тревогами с иг- роками. Так же он поступил и той весной — как раз перед тем, как его команда выиграла чемпионат, — когда проходил курс лечения по поводу рака предстательной железы.
Подобная эмоциональная открытость является одним из характер- ных признаков товарищеского стиля лидерства, который олицетворя- ет собой Торр. Кстати, такие лидеры обычно ценят людей и уважают их

78
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта чувства, делая меньший упор на выполнение задач и достижение целей и больший — на эмоциональные нужды сотрудников. Они прилагают все усилия к тому, чтобы подчиненные были счастливы, стремятся создать гармонию и — как это превосходно получилось у Торра — успешно фор- мируют командный дух.
Хотя возможности товарищеского стиля по стимулированию произво- дительности ограничены, он оказывает удивительно позитивное воздейс- твие на климат в организации, уступая по росту всех показателей толь- ко идеалистическому и обучающему стилям. Видя в сотрудниках живых людей с их горестями и радостями и предлагая им, например, поддержку на трудном отрезке личной жизни, эти лидеры завоевывают безусловную преданность коллектива.
Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? Позитивное воздей- ствие делает его хорошим «строителем» резонанса при любых условиях, но в особенности полезен он при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восста- новить веру в будущее организации.
Во многих культурах прочным личным связям придается большое значение, что делает налаживание взаимоотношений непременным усло- вием ведения бизнеса. Установление прочных отношений внутри фирмы является необходимой предпосылкой занятия коммерческой деятельнос- тью в большинстве азиатских культур, так же как и в Латинской Амери- ке и некоторых странах Европы. Этому условию естественным образом удовлетворяют лидеры, которые придерживаются товарищеского стиля.
С чего начинается дружелюбный лидер
Товарищеский стиль представляет собой реализованную на практике спо- собность к коллективной работе. Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными. Соответственно, лидеры, придерживающиеся товари- щеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появ- ляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту.
Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. Та- кое внимательное отношение развивает в них способность к сопережива- нию — умение понимать чувства, потребности и представления других людей, что является одним из важнейших навыков лидера. Сопережива- ние, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за кото- рые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый