Файл: Эмоционального интеллекта.pdf

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ
ЛИДЕРСКИЙ
Р Е П Е Р Т УА Р
И
скренний эмоциональный отклик не возникает в ответ на проявление хорошего настроения лидеров или их умения говорить вовремя нужные слова — он появляется на свет благодаря цело- му набору согласованных действий, которыми пользуется руководитель.
Эти действия образуют своеобразные стили лидерства. Как правило, эф- фективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.
Четыре из шести известных стилей лидерства — идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический — способны зажечь, во- одушевить людей, что приводит к повышению производительности, тог- да как два остальных — амбициозный и авторитарный — хотя порой и нужны, но должны применяться, как покажем дальше, с великой осто- рожностью.
Чтобы понять, как на эмоциональный климат организации влияют отдельные стили лидерства, мы воспользовались глобальной базой дан- ных о 3871 руководителе. Специалистами оценивались некоторые ключе- вые факторы, воздействующие на атмосферу на рабочих местах [1].
Исследование показало, как сформировавшийся под влиянием различ- ных лидерских стилей климат отражался на финансовых результатах рабо- ты компании — доходе от продаж, прибыли, эффективности и рентабель- ности. Выводы говорят о том, что, при прочих равных, лидеры, использо- вавшие стили с положительным эмоциональным воздействием, получали более высокие финансовые результаты, чем те, кто этим стилям не следо- вал. Вероятно, лидеры, показавшие наилучшие результаты, не ограничи- вались на практике одним конкретным стилем лидерства. Скорее всего, в зависимости от ситуации они использовали несколько стилей, гармонично

68
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта сочетая их в разных пропорциях. Вообще говоря, совокупность стилей ли- дерства можно представить в виде спортивной сумки с набором клюшек для гольфа. По ходу матча подбирается и вынимается из сумки клюшка, подходящая для нужного удара. Иногда игрок должен обдумать свой вы- бор, но обычно он действует автоматически. Профессионал «чувствует» за- ранее, что он должен сделать, быстренько извлекает необходимый инстру- мент и пускает его в ход. Таким же образом поступают и мудрые лидеры.
Все эти стили ранее уже не раз описывались, хотя и назывались порой по-другому, но новизна предлагаемой нами модели лидерства в том, что мы показываем, какие базовые навыки эмоционального интеллекта тре- буются для каждого стиля. И самое главное, мы выявили причинно-следс- твенную связь между поведением руководителя и результатами работы организации. Иначе говоря, данные исследований позволили увидеть ре- альное воздействие того или иного стиля на организационный климат, а следовательно, и на производительность. Для руководителей, которые день за днем бьются над улучшением финансовых результатов, информа- ция об этой взаимосвязи будет весьма полезна, ибо добавляет необходи- мую «дозу» науки в важнейшее искусство лидерства.
Для начала рассмотрим четыре стиля лидерства, которые способству- ют эмоциональному резонансу, а затем перейдем к описанию тех стилей, которые, напротив, слишком легко вызывают диссонанс, если использу- ются не вовремя или не по назначению.
Провидец-мечтатель: идеалистический стиль
Когда Шавана Лерой заняла должность руководителя агентства по социаль- ной помощи неимущим одного крупного города, она столкнулась с целым рядом проблем. В основном они достались ей «по наследству» от преды- дущего директора, долгое время служившего чиновником и потому пи- тавшего страсть к разного рода правилам и распоряжениям. Сама миссия учреждения привлекала в агентство массу талантливых сотрудников и спо- собствовала потрясающей преданности делу — по крайней мере, поначалу.
Однако обычно их энтузиазм остывал по мере того, как они увязали в пау- тине замысловатых предписаний и должностных инструкций. Да и миссия организации терялась за ширмой бесконечных регламентаций. Несмотря на рост потребности в услугах агентства и недовольство спонсоров, темпы работы были вялыми, а эффективность — ужасающе низкой.
Первое, что сделала Лерой, — это поговорила с каждым сотрудником лично, желая выяснить, каковы с их точки зрения наиболее сильные сто- роны организации и какими заслугами этого учреждения люди гордятся.

Глава 4. Лидерский репертуар
69
Стили лидерства (кратко)
ИДЕАЛИСТИЧЕСКИЙ
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлека- тельный образ будущего
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания но- вого образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения
ОБУЧАЮЩИЙ
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями орга- низации
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: весьма позитивное
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производи- тельность за счет развития перспективных способностей
ТОВАРИЩЕСКИЙ
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создает гармонию путем сближения людей
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивиро- вать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помо- щью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела
АМБИЦИОЗНЫЙ
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, осо- бенно в случае бездарного воплощения
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией

70
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта
АВТОРИТАРНЫЙ
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое на- правление движения в непредвиденных ситуациях
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками
Все с радостью приняли предложение откровенно поделиться с началь- ством своими тревогами — рассказать, как много значит для них работа, в чем они разочаровались и что мешает им делать свое дело. Лерой узнала, что не одинока в своей приверженности миссии организации — помощи бедным, — и рискнула предположить, что эта идея послужит людям опо- рой во время грядущих перемен.
Кстати, эти беседы с сотрудниками помогли и им осознать, какую идею они хотят воплотить в жизнь и почему. Лерой вызвала людей на от- крытый разговор об их надеждах на будущее, искренне разделяя их стрем- ление к милосердию и преданность делу. Она не упускала случая лишний раз напомнить своим сподвижникам об их миссии, акцентируя внимание на общих ценностях, которые свели их вместе в этом агентстве.
На следующем этапе организационных преобразований она попроси- ла сотрудников серьезно задуматься, действительно ли их жизнь посвя- щена помощи бедным. А затем вместе с ними стала анализировать, как их работа способствует достижению цели агентства. Этот анализ имел еще одно благоприятное следствие: люди стали проявлять инициативу, в них зародилась вера, что они сами найдут ответы на все нужные вопросы.
При изучении трудностей в работе агентства внимание, как и полага- ется, уделялось вполне конкретным вещам: тому, какие управленческие методы вносят помехи в работу организации, какие из действующих пра- вил совершенно бессмысленны, какие устаревшие схемы работы следует уничтожить. А когда Лерой удостоверилась, что сформулировала прин- ципы именно такой организации, какую хотела создать, — организации, отличающейся прозрачностью и честностью, дисциплинированностью и акцентом на результатах, — то, перейдя от разговоров к делу, вместе со своей командой Лерой с усердием принялась за ломку самых суровых бю- рократических процедур. В этом ей помогали почти все сотрудники. Под ее руководством эмоциональный климат в агентстве изменился: ее страст- ная увлеченность и твердые убеждения задали тон всей организации.

Глава 4. Лидерский репертуар
71
Мечтатель вдохновляет
Очевидно, что Шавана Лерой олицетворяет собой идеалистический стиль лидерства, который улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления. Такие лидеры четко обо- значают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации.
Действия идеалистического лидера приносят не только эти плоды: по- мимо прочего, им также удается удерживать в организации самых цен- ных сотрудников. Чем сильнее люди разделяют корпоративные ценности предприятия, его цели и миссию, тем скорее такая компания становится для них наиболее желанным местом работы. Философские представления и миссия компании служат для ее работников уникальным «брендом», и это особо выделяет ее на фоне других компаний этой же отрасли.
К тому же, формулируя задачу более масштабно, этот стиль задает свои стандарты обратной связи. Идеалистический лидер помогает людям увидеть, как их работа вписывается в общую картину: они получают яс- ное представление не только о том, какое значение имеет их работа, но и почему. Такое лидерство позволяет добиться максимального одобрения всем коллективом и долгосрочных целей, и стратегии организации. Этот стиль — классическая форма лидерства, и, как правило, его наиболее час- то включают в программу обучения различных школ бизнеса.
Как пример, рассмотрим действия Боба Питмана, генерального ди- ректора Six Flags Entertainment. До него дошли сведения, что дворники в парках развлечений нелюбезны с посетителями. Питман решил прове- рить эти жалобы и получить представление о ситуации из первых рук.
Он переоделся дворником и вышел на работу в парк [2]. Подметая дорож- ки, он начал понимать, в чем заключается проблема. Задача дворников, поставленная им менеджерами, — содержать аллеи в безукоризненной чистоте — была практически невыполнима из-за действий посетителей, которые постоянно мусорили в парках и, таким образом, не давали воз- можности дворникам успешно выполнять свое дело.
Идеалистическая стратегия Питмана состояла в том, что менедже- ры должны были пересмотреть основную задачу дворников. Теперь она формулировалась так: «Сделайте посетителей счастливыми». А так как грязный парк вряд ли осчастливит посетителей, дворники по-прежнему должны будут его убирать — но уже с более дружелюбным настроем.

72
ЧАСТЬ 1. Cила эмоционального интеллекта
С помощью такой уловки Питман вписал маленькую роль, которую игра- ли дворники, в более масштабный образ.
Наши исследования показывают, что из всех шести стилей лидерства в целом самым эффективным является идеалистический. Постоянно напо- миная людям о значительности их миссии, лидер придает особый смысл будничным, повседневным обязанностям. В восприятии сотрудников об- щие цели полностью соответствуют их собственным насущным интере- сам. Результатом является вдохновенная работа.
С чего начинается идеалистический лидер
Из всех навыков эмоционального интеллекта опорным для идеалистичес- кого стиля, несомненно, является вдохновение. (Более подробное описание навыков эмоционального интеллекта см. в Приложении B.) Используя вдох- новение в сочетании с триадой «уверенность в себе — самосознание — сопе- реживание», идеалистические лидеры отчетливо формулируют цель, которая представляется истинной им самим, и согласовывают ее с ценностями, кото- рые разделяют их подчиненные. А поскольку лидеры искренне верят в свою мечту, то могут твердой рукой вести людей к заветной цели. Когда приходит время сменить направление движения, их уверенность в себе и способность инициировать преобразования обеспечивают ровный переход к новому.
Большое значение имеет еще один аспект эмоционального интеллек- та — открытость. Чтобы им доверяли, лидеры должны сами искренне ве- рить в свою мечту. Если образ, который рисует лидер, отдает фальшью, люди это почувствуют. Кроме того, искренность позволяет уничтожить все внутренние барьеры, которыми окружают себя некоторые сотрудники ком- пании. Это движение к честности, открытому распространению информа- ции и знаний, благодаря которому работники на всех уровнях управления чувствуют, что они включены в общий процесс и могут принимать необхо- димые решения. Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха.
Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.
И все же из всех навыков эмоционального интеллекта для идеалис- тического лидерства самое большое значение имеет сопереживание. Спо- собность разделять чувства других и понимать их позицию означает, что лидер сможет нарисовать поистине вдохновляющий образ будущего.
И наоборот, лидер, который неверно трактует чувства людей, вряд ли бу- дет способен их вдохновить.
Идеалистический стиль оказывает положительное воздействие на ор- ганизационный климат. Особенно эффективно использовать этот стиль,

Глава 4. Лидерский репертуар
73
когда бизнес находится на перепутье — например, в период реорганиза- ции или когда фирме нужен новый образ будущего. Неудивительно, что идеалистический стиль естественным образом перенимают лидеры-«ре- форматоры» — руководители, которые стремятся к радикальному пере- устройству бизнеса [3].
Однако, сколь ни был бы мощным идеалистический стиль, он при- меним не во всех ситуациях. Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытны- ми, чем он, коллегами: в красочном описании фантастического будуще- го они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации. Столь оплошное поведение порождает цинизм, а это ведет к снижению производительности. Еще одно ограничение: когда менеджер, пытающийся использовать идеалистический стиль, фактически приобре- тает черты диктатора, это может подорвать дух равноправия, присущий командному менеджменту.
Если отбросить эти оговорки, можно сказать, что лидеры обычно достаточно умны, чтобы чаще других использовать идеалистическую
«клюшку для гольфа». Возможно, это не послужит гарантией точного по- падания в лунку с одного удара, но определенно будет полезно на длин- ной дистанции.